Кто он, клиент коучинга
в России?
Штрихи к мотивационному портрету

Итак, начнем.
У россиян уровень проактивности (энергии, вкладываемой в инициирование действия) существенно ниже, чем у среднего европейца. Следовательно, инициировать изменения в своей жизни они готовы меньше. Правда, надо отметить, что уровень терпения у них еще ниже, чем у европейцев. Что это нам дает? Честно говоря, сложно сказать, похоже, что россияне предпочитают меньше страсти вкладывать в свои поступки. Меньше дела, больше слов, как-то так. И в поисках коуча они скорее всего будут действовать менее активно, больше полагаясь на изучение интернета, рассылки, рекомендации. Это мое предположение, которое подтверждается личной практикой, но у коллег могут быть и другие выводы.
Россияне имеют примерно такой же уровень ориентации на цель, как европейцы (и даже чуть выше, чем французы и американцы), что достаточно хорошо в плане перспектив коучинга, но при этом гораздо ниже у них уровень ориентации на решение проблем. Признаться, меня это поначалу обескуражило, ведь даже в статье, о которой я упоминала в начале, я отмечала, что у наших сограждан весьма акцентуировано негативное мышление, постоянное ожидание чего-то плохого. Видимо, нужно брать свои слова обратно, хотя, безусловно, негативное мышление в целом и метапрограмма "решение проблем" - не одно и то же. Низкий фокус на решении проблем, возможно, будет влиять на эффективность коучинга в том плане, что одного только фокуса на цель недостаточно, чтобы из текущего состояния, которое чем-то не устраивает, максимально эффективно перейти в желаемое состояние. Фокус на решение проблем позволяет видеть, где находится препятствие или зона риска и предусмотреть заранее, как с этим справиться. Полагаю, что российским коучам будет необходимо целенаправленно задавать своим клиентам вопросы, обращающие их внимание на то, что может создавать для них проблемы. Мой опыт в карьерном коучинге это подтверждает – клиенты часто приходят или уже с сформированным запросом или с желанием сформулировать цель с помощью коучинга, но почти никогда не знают заранее, что им мешает. Они словно в тумане, и даже ресурсы, которые часто являются вывернутыми наизнанку препятствиями, не могут увидеть. К примеру, если у человека очень высок фокус на решении проблем, то он легко и с удовольствием перечисляет возможные риски и препятствия, проявляя к их обнаружению неиссякаемый интерес, а вот желание двигаться вперед для него не так заразительно, что будет создавать трудности при коучинге, конечно, но другого характера.

У россиян гораздо сильнее, чем у европейцев и американцев, выражено стремление к собственному мнению и решению и гораздо, гораздо слабее – готовность выслушивать другое мнение и принимать обратную связь. Это, возможно, значимая причина, по которой потребность в коучинге может быть в нашей стране ниже, чем в Европе и США. Культура не только принятия обратной связи, но и запроса этой самой обратной связи практически отсутствует. С другой стороны, лично я замечаю, что клиенты, которые всё-таки обратились к коучу, гораздо более твердо знают, чего они хотят и каким именно образом предпочитают строить взаимодействие с коучем. Менее чувствительный к обратной связи клиент может действовать более решительно в достижении своей цели. Вы можете себе вообразить, какой "танк" представляет собой клиент, не видящий проблем на своем пути, но твердо уверенный в своей правоте и готовый двигаться к цели? К счастью или нет, но у такого "танка" почти отсутствует "горючее" - проактивность – поэтому он чаще всего покоряет сияющие вершины в своих мечтах и разговорах за рюмкой чая.

У россиян примерно такое же, как у европейцев (и американцев) стремление к альтернативам – возможности иметь выбор из нескольких решений в каждый момент – что опять же неплохо для коучинга, но при этом очень низкая ориентация на процедуры (соблюдение заранее установленных, четко простроенных последовательностей действий). В этом вся "загадочная" русская душа – всё делать по-своему, не так, как в инструкции написано. Возможно, для регулярного менеджмента или управления атомными станциями это свойство довольно опасно, но в коучинге не то чтобы вредит. Единственное, чем это может вредить – это когда клиент, выстроив карьерный план (или просто пошаговый план достижения цели), сам себя же запутывает, не придерживаясь принятых обязательств. Желание строить всё новые и новые планы вместо выполнения хотя бы одного на практике – это ловушка, в которую, как я замечаю, клиенты попадают достаточно часто.
Россияне гораздо более детальные, чем европейцы и американцы, им сложнее видеть картину целиком, они отвлекаются на мелочи. В целом это влечет за собой целый комплекс проблем с приоритетами, делегированием полномочий, микроменеджментом. Для коучей это скорее оптимистичный фактор, так как расширяет потенциальный рынок коучинга. Этим клиентам крайне необходима помощь коуча в такие сложные моменты, как, например, смена работы, когда человека накрывает девятый вал незнакомой информации, с которой он не знает, как справиться, или продвижение по карьерной лестнице, когда требуется научиться эффективно делегировать и перестать вмешиваться в процессы подчиненных. Приемы тайм-менеджмента и самоорганизации тоже таким клиентам будут необходимы.

У россиян гораздо ниже, чем у европейцев и американцев, способность различать невербальную, эмоциональную компоненту коммуникации, и выше фокус внимания на буквальном смысле сказанного. Это влечет за собой все сложности низкого эмоционального интеллекта и соответствующие последствия для развития благоприятных взаимоотношений. А если конкретнее, то нечувствительность к эмоциональному подтексту коммуникации, которая вызывает потерю контакта, ненужные конфликты, осложняющие работу клиент-менеджера, руководителя, да и любого специалиста, который ведет переговоры или выступает публично. Это может осложняться и низкой потребностью в обратной связи, о которой мы писали выше, из-за чего процесс расшифровки невербальных сигналов весьма затруднен. В общем, здесь тоже для коучей непочатый край работы.

Россияне гораздо меньше, чем европейцы и американцы, предпочитают трудиться в групповом окружении, им лучше работается в отдельном кабинете, где их не отвлекают. Само понятие опен-спейса, как только оно появилось, вызывало негатив практически у всех, кого вынуждали работать в таких условиях. Чем опасна для человека, ориентированного на индивидуальное окружение, работа в присутствии других людей? Повышенным стрессом. Таким людям сложнее сконцентрироваться, когда вокруг ходят и разговаривают коллеги, звонят телефоны. У них больше времени уходит на переключение обратно в работоспособное состояние после того, как их прервали. Возможно, человек не будет знать, в чем именно проблема, и не обратится с подобным запросом к коучу, но я бы рекомендовала коллегам обратить внимание на этот фактор, когда они работают с клиентом над повышением его эффективности в работе – возможно, падение эффективности не в последнюю очередь связано с тем, что клиент сидит на проходе возле общего принтера. В таком случае, если пересадить человека в менее шумное место невозможно, необходимо работать надо повышением переключаемости и общей стрессоустойчивостью.

У россиян гораздо ниже, чем у европейцев и американцев, желание иметь командную ответственность, разделять ее с другими ради общего результата, а вот ориентация на единоличную ответственность предсказуемо выше. Этот фактор на коучинг как таковой, пожалуй, никак не влияет, но может вызывать определенные запросы или от клиентов, или, скорее всего, от компаний, нанимающих коучей для того, чтобы улучшить командность и ответственность за общий результат у сотрудников. Пониженная проактивность вкупе с принципом "моя хата с краю" могут, например, крайне негативно сказываться на соблюдении и поддержании мер безопасности (и сейчас всё большее распространение приобретает коучинг безопасности, направленный на развитие у сотрудников внимания к мелким нарушениям безопасности и своевременного устранения их).

Наконец, мы подобрались к факторам мотивации, которые, на мой взгляд, очень важны в коучинге. Так, россияне гораздо больше, чем европейцы и американцы склонны концептуализировать и планировать и совсем не склонны выполнять запланированное на практике. Я часто сталкиваюсь с тем, что клиенты страстно и творчески подходят к проектированию своей карьеры, но этап внедрения изменений пускают на самотек. И, что еще важнее, они совсем не ориентированы на настоящее время (на прошлое и будущее они тоже меньше ориентированы, чем европейцы, хотя и чуть больше ориентированы на будущее, чем американцы). Прошлое – это опыт и анализ ошибок (а фокусироваться на ошибках и проблемах с целью их решения, как мы уже выяснили, наш человек не любит), будущее – это мечты и видение (важно для успешного коучинга, но недостаточно), и настоящее – переживание текущего момента, "здесь и сейчас". Ориентация на настоящее – крайне важна, и коуч содействует своему клиенту не только в проектировании желаемого будущего, но, поддерживая клиента в переходе на новый этап развития, он помогает ему соединиться с тем, что происходит в его теле и эмоциях сейчас, с тем, каким способом он приспособлен к текущей ситуации, что переживает в данный момент и какими ресурсами прямо сейчас обладает. Без настоящего нет возможности обрести будущее, и именно это у клиентов коучинга проседает больше всего. Мне довольно часто приходилось сталкиваться с тем, что коучи как мантру повторяют "мы работаем с будущим, а не с прошлым", но при этом сами не находятся в соединенности с настоящим, а следовательно, и клиентам помочь в этом будут не в состоянии.

Из 3 мотиваторов по МакКлелланду (власть, принадлежность и достижение) у россиян выше, чем у европейцев и американцев, ориентация на власть (желание обладать статусом и полномочиями, влиять на других людей и быть уважаемым за авторитет) и гораздо ниже ориентация на принадлежность (желание быть признанным членом группы, быть уважаемым за человеческие качества). С мотивацией на достижение (желание получать признание за профессиональные достижения) также всё плохо, не мотивирует это россиян. Не верят они в то, что достичь успеха можно опытом и знаниями, или считают, что сила важнее – это уже не столь существенно. А существенно то, с какой мотивацией люди приходят на коучинг. Получается, что желание повысить свой статус и укрепить свою позицию в иерархии компании – единственный мотив, с которым придется работать (если брать портрет в среднем). Неплохой мотив, надо сказать, ведь развитие лидерских качеств – это то, за что чаще всего платят коучам при работе в корпоративном формате. Конечно, лидерство выражается не только через явный статус и полномочия, но развивать лидерство у человека, который совсем не мотивирован на влияние, будет еще сложнее.

Повышение эффективности может заказываться компанией, как цель на коучинг, за который она готова платить, но в качестве личного мотиватора эффективность и профессионализм мы обнаружим лишь у немногих. Также как и мотиватор улучшить отношения с коллегами или подчиненными, стать командным игроком, больше внимания уделять климату в коллективе. Однако если запрос на коучинг возникает после оценки 360 градусов или ассессмента по компетенциям, то в качестве зон развития, как правило, и фигурируют факторы эффективности (недостижение плановых KPI, например) и факторы отношений (низкий эмоциональный интеллект, конфликтность и др.), следовательно, данное исследование может помочь коучам определять, где находятся резервы мотивации.

И последнее, что я хотела бы отметить в исследовании портрета потенциального клиента коучинга в России – это привычные фильтры интереса. Методология оценки, на основе которой проводилось исследование, предполагает, что вся информация окружающего мира отфильтровывается человеком по восьми категориям, с выраженными предпочтениями – в среднем 3 категории у человека являются приоритетными, 2-3 находятся практически в "игноре" и остальные вызывают нейтральный интерес (не мотивируют, но и не демотивируют). Итак, у среднего россиянина согласно исследованию гораздо ниже, чем у европейца и американца, выражен интерес к людям. То есть работать с людьми, их чувствами и заботами они не хотят. С учетом некоторых уже разбиравшихся выше мотивационных предпочтений складывается довольно мизантропический портрет. Но мы отлично знаем этот портрет, сталкиваемся с ним каждодневно, разве не так? Промышленность, которая всегда была ориентирована на воспроизводство станков, а не на удовлетворение нужд потребителей, человеконенавистнические процедуры во всех учреждениях, с которыми сталкиваемся мы всю свою жизнь от роддома до кладбища. Стоит ли продолжать? В фокусе внимания российских руководителей любого уровня (вплоть до правительства) могут быть прибыли или издержки (очень высокий фокус внимания на деньги), процессы и системы (высокий фокус на системы), иерархии и территории (высокий фокус на место), но почти никогда там не будет людей. Как и времени – низкий фокус внимания на время (временные затраты, расписания, пунктуальность) также отличает россиянина от европейца. "Точность – вежливость королей" - это не про наш сервис. Однако стоит заметить, что даже с таким неоптимальным для продуктивности мотивационным профилем работают же наши люди, притом неплохо, а в отдельных случаях и замечательно.

Какие же выводы для коуча можно сделать на основе этих выкладок? Если считать, что запрос на коучинг формируется из разницы между тем, что требуется для продуктивной и гармоничной работы и жизни, и тем, какие данные имеются в распоряжении сейчас, то тут явно есть над чем работать. На мой взгляд, выводы вдохновляющие, ведь результаты нам показывают, что в деле развития эмоционального интеллекта, повышения результативности, клиенториентированности, тайм-менеджмента есть большой мотивационный задел, а это значит, что запрос со стороны потенциальных клиентов будет сохраняться еще очень долго. На наш век клиентов хватит!

Опубликовано в журнале "Коучинг в организации", №11, 2014.