Интервью Любови Алисиной
с Анной Ивановой
Анна – коуч и моя старинная подруга.
Мы с тобой знакомы давно, больше 15 лет и, если не возражаешь, начнем с личных вопросов.
Скажи, пожалуйста, твоя семья каким-то образом повлияли на выбор профессии?
Спасибо за вопрос, потому что он с таким подвохом, мне кажется. Думаю, да повлияла, хотя это влияние непрямое.
Я выросла в семье ученых. Мой папа известный физик. К сожалению, он уже умер. Папа не дожил буквально неделю до избрания его академиком РАН. Хотя у него был непростой характер, академиком он должен был стать гораздо раньше. Но он постоянно боролся за правду в науке – против дутых авторитетов и некачественных исследований. По этой причине его все время, как говорится, придерживали, не избирали.
У моих родителей были очень классные друзья. Дома постоянно бывали гости из мира науки, театра и вот эта интеллектуальная среда меня подпитывала. Я всегда хотела заниматься наукой, но не вышло. Спасибо родителям, что они не заставляли меня идти в физику или биологию, не были зациклены на своих науках. Не говорили, что надо поступать на физфак или на факультет почвоведения МГУ, где училась мама. Я помню, что папа был очень расстроен, когда узнал, что я не поддержу семейную традицию и поступаю на исторический факультет МГУ. Родители ни на чем не настаивали, а, наоборот, поддерживали меня.
Я так понимаю, что, присутствуя с детства в среде ученых, исследователей, я впитала интерес к талантам, к изучению чего-либо. Действительно, теперь я считаю исследование, в широком смысле, своей основной профессиональной страстью. Только сейчас мой фокус лежит не в академической науке, не в исследовании прошлого, как если бы я занималась историей, а в исследовании будущего, производных успеха, в исследовании мотивации людей, как им помочь добиться того, чего они хотят и о чем мечтают.
Что значит для тебя этот месяц и этот год – апрель 2007 года? В апреле 2007 года состоялся твой первый семинар по использованию методики оценки персонала JobEQ. Я была на этом семинаре и очень хорошо запомнила его.
Это было очень интересно. Я нашла эту методику в 2005 году, в интернете. Тогда я искала инструмент для работы и нашла компанию JobEQ. Когда прочла на сайте компании слоган: «Каждому человеку – любимую работу», я поняла, что хочу работать именно с этой компанией. Я отправила письмо и предложила продвигать инструменты компании в России. На перевод, на подготовку ушел примерно год и в апреле я позвала изобретателя опросника Патрика Мервеледе в Москву. Семинар, о котором ты вспомнила, стал финалом. Ты была гидом Патрика, показывала ему достопримечательности Москвы.
Патрик помнит о тебе. Я после этого несколько раз ездила на конференции, и он каждый раз спрашивал: «А как поживает Любовь?»
Надо же! Очень приятно.
Аня, скажи, пожалуйста, с какими проблемами ты тогда столкнулась?
Тогда я столкнулась с проблемой новизны продукта. Методику JobEQ в России не знали, продукт был новый совершенно. Группу набрать было очень сложно. К тому же я работала одна и было трудно в организационном плане.
Возможно, что надо было лучше готовиться к тому первому семинару в апреле 2007 года. Но это я понимаю сейчас, спустя 12 лет, когда я знаю, как надо заниматься продвижением и себя, и методики. Сейчас я бы все сделала по-другому. Тогда у меня не было опыта. Была иллюзия, раз мне это настолько интересно, и я вижу, какой это мощный и полезный инструмент, то и другим он понравится. Они обязательно захотят этому научиться, как говорят, сделают стойку и автоматически выберут этот инструмент.
Но увы, этого не произошло.
Это была основная трудность или были другие?
Пожалуй, да, это была основная трудность. То, что я не была подготовлена должным образом. Плюс первый перевод опросников был не очень качественный. Я над ним долго работала, чтобы сделать его более легким.
Почему тебе казалось, что перевод некачественный?
Я не про устный перевод на семинаре или на других мероприятиях. Я о переводе опросников и всех отчетов. Это была обратная связь, когда пользователи говорили, что тексты трудно читаются, воспринимаются.
Тебе кто-то помогал справиться с переводом?
Нет, все делала я сама. Сложность в том, что опросники должен переводить не переводчик, а специалист, который знает, что «зашито» в эти вопросы.
Поэтому переводить нужно максимально бережно к тому смыслу, который в них заложен. Но не формально, тем более не литературно, чтобы звучало «гладенько» – этого ни в коем случае нельзя было делать. Переводить надо было так, чтобы сохранить определенный смысл.
Кстати, из-за этого до сих пор некоторые люди говорят, что вопросы звучат странно. Но это просто потому, что у каждого из нас есть свое восприятие. Вопросы из опросника могли раздражать как специалистов, так и тех, кто отвечал на вопросы. Настолько они отличались от того, с чем им раньше приходилось сталкиваться.
Как работает методика JobEQ?
Если мы говорим, собственно, о тестировании, то его проходит отдельный живой человек и отвечает на вопросы про себя. Мы можем собрать результаты целой группы людей, даже работников целой компании, если их несколько тысяч, и мы получим портрет компании.
Потому что люди, прошедшие тестирование с использованием JobEQ, работают в компании, значит они в своей совокупности и есть портрет компании. Реальный портрет, потрет, который есть сейчас.
Как руководители реагируют на результаты этого опросника?
По-разному реагируют, как все живые люди. Кто-то доволен, что у него теперь есть валидный материал для проведения изменений в компании и они могут на это опираться. Другой удивляется, говорит: «Нет, это что-то странное». Но такое чаще бывает, когда мы говорим про одного человека.
Вот он получил результаты, и он сопротивляется. Человек не признает, что это про него. Например, боится, что результат как-то скажется на его дальнейшей карьере. Что про него что-то такое узнают, чего он не хотел бы. Бывает, что результат попал в слепое пятно. Человек не может его признать. Иначе это не было бы слепое пятно. Так что обязательно результаты нужно интерпретировать и лучше чтобы это делал коуч или человек близкой профессии, кто понимает, как работать со слепыми пятнами.
Скажи, пожалуйста, какая или чья реакция вызвала у тебя какие-то вот сильные эмоции?
Сильную реакцию у меня ничего не вызывает, но, конечно, может разочаровать.
Не так давно одна компания отказалась от проведения такого тестирования. Они воспользовались пробным тестированием одного человека – специалистки по оценке, но которая не владеет этим конкретным инструментом.
Скорее всего, когда она прочла отчет, ей что-то не понравилось. Возможно, ей что-то было непонятно, но что именно я сказать не могу. Потому что она обучение у меня не проходила. В общем, дальше компания не стала работать с этим инструментом.
Да, это, конечно, обидно, потому что они не получили квалифицированную помощь. Если бы у меня была возможность объяснить, как интерпретировать ее результаты, то она могла бы увидеть их под другим углом. Она бы поняла, насколько они точны и справедливы, может быть, мы бы утилизировали ее сопротивление, помогли бы увидеть зоны роста. Этой возможности у меня, увы, не было. Я решила не настаивать, потому что если есть такое сопротивление, то, возможно, эта компания просто не мой клиент. Потому что потом мне придется много раз вмешиваться, объяснять что-то, преодолевать сопротивление. Это тяжело.
Есть компании, которые сразу начали его использовать, получили совершенно ошеломляющий для них результат и теперь они мои клиенты. Например, в результате тестирования удалось удержать в компании ценнейшего специалиста или найти причины конфликта между ключевыми сотрудниками. Я, конечно, хотела бы больше именно таких клиентов, которые открыты, готовы пробовать и делать. Такие клиенты признают полученный результат, потому что им это нужно, они хотели этого.
В 2013 году ты решила получить сертификат другой компании.
Не совсем так. Дело чуть иначе. Начну издалека.
В 2001 году на мировом рынке появился опросник IWAM и с 2007 года он стал широко применяться в России.
Этот онлайн-опросник создали на базе бумажного опросника LAB Profile, что расшифровывается как «лингвистически-поведенческий профиль».
Он был создан в 80-х годах в Америке, очень активно использовался в разных компаниях, как инструмент отбора. Консультант, который с этим опросником работал, очень легко выявлял профиль кандидата, мог совместить его с профилем компании. Например, с его помощью известная американская авиакомпания Southwest airlines отбирала стюардесс и стюардов для внутренних авиалиний.
Методология LAB Profile и была положена в основу опросника iWAM компании JobEQ, о котором мы с тобой говорили. Я пошла учиться к Шелл Роуз Шарве и таким образом вернулась к истокам, к методологии и даже в какой-то мере к науке. Мне просто хотелось этому научиться, просто углубить свою экспертизу. Это сильно отличается от того, что у нас применялось и применяется до сих пор.
Действительно ли опросники, те, что подобно знаменитому MBTI, основаны на типологии личности, утратили свою оценочную сущность?
Ты сейчас задала такой провокационный для меня вопрос, потому что тест MBTI – это до сих пор очень популярный инструмент. Поэтому говорить про него плохое, наверное, не очень этично. Но я в принципе не очень верю этому опроснику. Получается, что, используя его, мы огромную массу людей загоняем в определенное, очень небольшое число психотипов.
Просто представь: весь интеллектуальный ресурс консультанта, который делает оценку, направлен на то, чтобы живого человека впихнуть в определенный тип. И все.
А что с этим делать дальше? Что нам это дает?
Там масса ограничений и я не хочу сейчас очень углубляться в эту тему. В принципе, это не только мое личное мнение, опросник MBTI не валиден для найма персонала, например, когда нужно принимать четкие кадровые решения. Сейчас он применяется широко, но в задачах, связанных с коммуникацией.
Но почему? Почему там он до сих пор применяется?
Потому что человеку, у которого нет развитых навыков общения, проще научиться общаться, если он понимает, что люди разные. Но эту разность можно ограничить несколькими типами, небольшим количеством вариаций.
В этом случае такой человек свои проблемы в коммуникации может объяснить: «Ага, это у меня потому не получается, что он вот такой-то». Навесив этот ярлычок, он снимает тревожность и неуверенность и у него начинается по-другому взаимодействие. Так работает любая типология, например, типология DISC сейчас даже более популярна, чем MBTI, а там вообще всего 4 типа.
Только четыре? Как они дошли до жизни такой?
Мне кажется, что это очень долгий разговор. Опять же DISC популярен для подготовки продажников. Потому что если ты, скажем, не очень опытный продавец, то тебе проще разделить своих клиентов на 4 категории и таким образом пытаться с ними взаимодействовать.
Для кого же тогда опросник IWAM?
Он для всех. Он и для ученых, и для продавцов. Технология опросника IWAM оценивает мотивацию личности и отношение к работе. Не типа, а конкретного человека, и результат тестирования уникален, как отпечаток пальца.
Почему он такой получился?
Потому что он выявляет метапрограммы – бессознательные привычки внимания, которые определяют структуру внутренней мотивации человека. Для чего мы ее используем? Запрос может быть любым.
Можно найти человека, который будет точно подходить к данной позиции. Даже если это позиция новая, на ней никто не работал и не с кого снять слепок, чтобы увидеть критерии. Но благодаря IWAM мы все равно можем очень точно подобрать человека и в этом случае.
Если требуется сформировать команду, подготовить руководителя к занятию определенной позиции, адаптировать руководителя к старой команде – для этого тоже используют IWAM. Я, например, возвращаясь к теме исследования, с помощью IWAM провожу различные исследования.
Например, для одной очень крупной известной компании для ее, скажем так, научного отдела мы делали исследование по выявлению портрета звезды этого отдела, чтобы понимать, что их отличает и как взращивать тех, кто станет самыми лучшими. Благодаря IWAM у меня есть список лучших исследователей компании. Я знаю, кто из них станет звездой, кто принесет максимальную прибыль компании, а кто будет потрясающим лидером.
Я проводила исследования поколения Y, чтобы понять, чем их мотивация отличается от всех остальных. Потому что этих людей уже много, они уже пришли на рабочие места, они уже становятся руководителями. И понять, есть ли разница в их мотивации, очень важно, чтобы не терять время, силы на прения.
Как ты заинтересовалась темой поколения Y?
У меня дочь этого поколения и мне стало интересно, что за инопланетяне среди нас.
Я бы сказала, что в целом они не очень сильно отличаются, но в некоторых вещах, которые я описала в исследовании, всё-таки значительно, и это наводит на размышления.
Если мы заговорили о поколении Y, то чем это поколение отличается от других?
Попробую вспомнить основные отличия. Но, во-первых, они менее целеориентированы, их больше интересует содержание работы и условия работы.
Они больше предпочитают работу в команде. При этом, что интересно, они больше предпочитают и ориентируются на индивидуальное окружение. Им больше подходит удалённая работа в команде, в которой физически они друг с другом не взаимодействуют.
Не взаимодействуют друг с другом вообще или в какие-то моменты они это делают?
Лучше всего эту модель взаимодействия поймут люди, играющие в компьютерные игры – когда несколько игроков объединяются для того, чтобы пройти квест. Есть фильм как раз про это – «Первому игроку приготовиться». Но физически они находятся в разных местах и могут быть даже не знакомы. Такая модель все больше будет распространяться в офисах, я уверена.
Сейчас мы с тобой сидим в кафе, вокруг нас много людей, занятых своими делами, и они нас не отвлекают. Это значит, что у нас с тобой довольно высокая ориентация на групповое окружение. То есть при наличии людей вокруг наша продуктивность не падает.
Если человек предпочитает индивидуальное окружение, то, как правило, в групповом окружении у него падает продуктивность. Для того чтобы сосредоточиться, ему нужно уединиться. Всё-таки в современном обществе такое сейчас не очень часто встретишь, когда у каждого сотрудника отдельный кабинет. Современное рабочее пространство – это openspace. Но openspace для молодого поколения не очень подходят. Они могут находиться в таком пространстве только в абсолютно глухих наушниках, которые изолируют их от внешнего мира и позволяют не видеть ничего вокруг.
Для них очень важна человеческая составляющая?
Конечно. Им нужна команда, им нужно человеческое участие руководителя, то есть не то, что бросил цель и типа «делайте сами», а чтобы они понимали зачем. Им обязательно нужна обратная связь.
Мы, люди более старших поколений, как-то привыкли обходиться без неё. Либо получали обратную связь в таком формате, чтобы лучше бы её не было вовсе. Но для поколения Y, я повторю это еще раз, обратная связь чрезвычайно важна.
Аня, скажи, а их волнует собственная квалификация?
В принципе да, но получать дипломы и сертификаты для того, чтобы кому-то что-то доказать, им неинтересно. Скорее это свойство поколения X - тех, кто пришел вслед за нами, кто одновременно учился в трёх институтах ради корочек. Правда, не факт, что они чему-то научились, но теперь имеют три диплома и ими хвастаются. Сейчас это уже абсолютно дело прошлого. Многие крупные компании на Западе уже давно заявляют, что им неважно высшее образование кандидатов, которых они нанимают.
Что еще, кроме того, что ты рассказала, отличает поколение Y?
Я сказала бы, что они меньше ориентированы на достижение цели. То есть им бесполезно ставить цель или говорить: «Сделай это и в конце месяца получишь бонус». Это их не мотивирует. Их мотивирует, например, хорошее отношение сейчас. Они не будут идти по головам для того, чтобы получить бонус. Им наоборот важно, чтобы те, кто работает вместе с ними, относились к ним хорошо.
Есть ли у поколения Y цели, совпадающие с целями других поколений?
На уровне, например, ценностей они не отличаются. Они чуть менее ориентированы на семейные ценности и чуть более ориентированы на ценности эгоцентрические. Немедленно добиться результата, утвердить свое эго – это важно для них. Это можно отчасти объяснить возрастом, потому что поколение Y – это те, кому от 18 до 30.
Хотя те, кому сейчас 18 лет – это уже другое поколение. Поколение Z, но про них я мало что знаю, потому что не проводила исследования. Методика IWAM настроена на тех, кто работает, и мы не тестируем, по крайней мере массово, школьников и студентов.
Пока у меня пока что ещё нет достаточной базы для того, чтобы нарисовать портрет поколения Z. Я надеюсь, что у меня будет возможность нарисовать этот портрет и постараться понять интересы этого поколения.
Спасибо за интервью! Желаю удачи в новых исследованиях!
Мы с тобой знакомы давно, больше 15 лет и, если не возражаешь, начнем с личных вопросов.
Скажи, пожалуйста, твоя семья каким-то образом повлияли на выбор профессии?
Спасибо за вопрос, потому что он с таким подвохом, мне кажется. Думаю, да повлияла, хотя это влияние непрямое.
Я выросла в семье ученых. Мой папа известный физик. К сожалению, он уже умер. Папа не дожил буквально неделю до избрания его академиком РАН. Хотя у него был непростой характер, академиком он должен был стать гораздо раньше. Но он постоянно боролся за правду в науке – против дутых авторитетов и некачественных исследований. По этой причине его все время, как говорится, придерживали, не избирали.
У моих родителей были очень классные друзья. Дома постоянно бывали гости из мира науки, театра и вот эта интеллектуальная среда меня подпитывала. Я всегда хотела заниматься наукой, но не вышло. Спасибо родителям, что они не заставляли меня идти в физику или биологию, не были зациклены на своих науках. Не говорили, что надо поступать на физфак или на факультет почвоведения МГУ, где училась мама. Я помню, что папа был очень расстроен, когда узнал, что я не поддержу семейную традицию и поступаю на исторический факультет МГУ. Родители ни на чем не настаивали, а, наоборот, поддерживали меня.
Я так понимаю, что, присутствуя с детства в среде ученых, исследователей, я впитала интерес к талантам, к изучению чего-либо. Действительно, теперь я считаю исследование, в широком смысле, своей основной профессиональной страстью. Только сейчас мой фокус лежит не в академической науке, не в исследовании прошлого, как если бы я занималась историей, а в исследовании будущего, производных успеха, в исследовании мотивации людей, как им помочь добиться того, чего они хотят и о чем мечтают.
Что значит для тебя этот месяц и этот год – апрель 2007 года? В апреле 2007 года состоялся твой первый семинар по использованию методики оценки персонала JobEQ. Я была на этом семинаре и очень хорошо запомнила его.
Это было очень интересно. Я нашла эту методику в 2005 году, в интернете. Тогда я искала инструмент для работы и нашла компанию JobEQ. Когда прочла на сайте компании слоган: «Каждому человеку – любимую работу», я поняла, что хочу работать именно с этой компанией. Я отправила письмо и предложила продвигать инструменты компании в России. На перевод, на подготовку ушел примерно год и в апреле я позвала изобретателя опросника Патрика Мервеледе в Москву. Семинар, о котором ты вспомнила, стал финалом. Ты была гидом Патрика, показывала ему достопримечательности Москвы.
Патрик помнит о тебе. Я после этого несколько раз ездила на конференции, и он каждый раз спрашивал: «А как поживает Любовь?»
Надо же! Очень приятно.
Аня, скажи, пожалуйста, с какими проблемами ты тогда столкнулась?
Тогда я столкнулась с проблемой новизны продукта. Методику JobEQ в России не знали, продукт был новый совершенно. Группу набрать было очень сложно. К тому же я работала одна и было трудно в организационном плане.
Возможно, что надо было лучше готовиться к тому первому семинару в апреле 2007 года. Но это я понимаю сейчас, спустя 12 лет, когда я знаю, как надо заниматься продвижением и себя, и методики. Сейчас я бы все сделала по-другому. Тогда у меня не было опыта. Была иллюзия, раз мне это настолько интересно, и я вижу, какой это мощный и полезный инструмент, то и другим он понравится. Они обязательно захотят этому научиться, как говорят, сделают стойку и автоматически выберут этот инструмент.
Но увы, этого не произошло.
Это была основная трудность или были другие?
Пожалуй, да, это была основная трудность. То, что я не была подготовлена должным образом. Плюс первый перевод опросников был не очень качественный. Я над ним долго работала, чтобы сделать его более легким.
Почему тебе казалось, что перевод некачественный?
Я не про устный перевод на семинаре или на других мероприятиях. Я о переводе опросников и всех отчетов. Это была обратная связь, когда пользователи говорили, что тексты трудно читаются, воспринимаются.
Тебе кто-то помогал справиться с переводом?
Нет, все делала я сама. Сложность в том, что опросники должен переводить не переводчик, а специалист, который знает, что «зашито» в эти вопросы.
Поэтому переводить нужно максимально бережно к тому смыслу, который в них заложен. Но не формально, тем более не литературно, чтобы звучало «гладенько» – этого ни в коем случае нельзя было делать. Переводить надо было так, чтобы сохранить определенный смысл.
Кстати, из-за этого до сих пор некоторые люди говорят, что вопросы звучат странно. Но это просто потому, что у каждого из нас есть свое восприятие. Вопросы из опросника могли раздражать как специалистов, так и тех, кто отвечал на вопросы. Настолько они отличались от того, с чем им раньше приходилось сталкиваться.
Как работает методика JobEQ?
Если мы говорим, собственно, о тестировании, то его проходит отдельный живой человек и отвечает на вопросы про себя. Мы можем собрать результаты целой группы людей, даже работников целой компании, если их несколько тысяч, и мы получим портрет компании.
Потому что люди, прошедшие тестирование с использованием JobEQ, работают в компании, значит они в своей совокупности и есть портрет компании. Реальный портрет, потрет, который есть сейчас.
Как руководители реагируют на результаты этого опросника?
По-разному реагируют, как все живые люди. Кто-то доволен, что у него теперь есть валидный материал для проведения изменений в компании и они могут на это опираться. Другой удивляется, говорит: «Нет, это что-то странное». Но такое чаще бывает, когда мы говорим про одного человека.
Вот он получил результаты, и он сопротивляется. Человек не признает, что это про него. Например, боится, что результат как-то скажется на его дальнейшей карьере. Что про него что-то такое узнают, чего он не хотел бы. Бывает, что результат попал в слепое пятно. Человек не может его признать. Иначе это не было бы слепое пятно. Так что обязательно результаты нужно интерпретировать и лучше чтобы это делал коуч или человек близкой профессии, кто понимает, как работать со слепыми пятнами.
Скажи, пожалуйста, какая или чья реакция вызвала у тебя какие-то вот сильные эмоции?
Сильную реакцию у меня ничего не вызывает, но, конечно, может разочаровать.
Не так давно одна компания отказалась от проведения такого тестирования. Они воспользовались пробным тестированием одного человека – специалистки по оценке, но которая не владеет этим конкретным инструментом.
Скорее всего, когда она прочла отчет, ей что-то не понравилось. Возможно, ей что-то было непонятно, но что именно я сказать не могу. Потому что она обучение у меня не проходила. В общем, дальше компания не стала работать с этим инструментом.
Да, это, конечно, обидно, потому что они не получили квалифицированную помощь. Если бы у меня была возможность объяснить, как интерпретировать ее результаты, то она могла бы увидеть их под другим углом. Она бы поняла, насколько они точны и справедливы, может быть, мы бы утилизировали ее сопротивление, помогли бы увидеть зоны роста. Этой возможности у меня, увы, не было. Я решила не настаивать, потому что если есть такое сопротивление, то, возможно, эта компания просто не мой клиент. Потому что потом мне придется много раз вмешиваться, объяснять что-то, преодолевать сопротивление. Это тяжело.
Есть компании, которые сразу начали его использовать, получили совершенно ошеломляющий для них результат и теперь они мои клиенты. Например, в результате тестирования удалось удержать в компании ценнейшего специалиста или найти причины конфликта между ключевыми сотрудниками. Я, конечно, хотела бы больше именно таких клиентов, которые открыты, готовы пробовать и делать. Такие клиенты признают полученный результат, потому что им это нужно, они хотели этого.
В 2013 году ты решила получить сертификат другой компании.
Не совсем так. Дело чуть иначе. Начну издалека.
В 2001 году на мировом рынке появился опросник IWAM и с 2007 года он стал широко применяться в России.
Этот онлайн-опросник создали на базе бумажного опросника LAB Profile, что расшифровывается как «лингвистически-поведенческий профиль».
Он был создан в 80-х годах в Америке, очень активно использовался в разных компаниях, как инструмент отбора. Консультант, который с этим опросником работал, очень легко выявлял профиль кандидата, мог совместить его с профилем компании. Например, с его помощью известная американская авиакомпания Southwest airlines отбирала стюардесс и стюардов для внутренних авиалиний.
Методология LAB Profile и была положена в основу опросника iWAM компании JobEQ, о котором мы с тобой говорили. Я пошла учиться к Шелл Роуз Шарве и таким образом вернулась к истокам, к методологии и даже в какой-то мере к науке. Мне просто хотелось этому научиться, просто углубить свою экспертизу. Это сильно отличается от того, что у нас применялось и применяется до сих пор.
Действительно ли опросники, те, что подобно знаменитому MBTI, основаны на типологии личности, утратили свою оценочную сущность?
Ты сейчас задала такой провокационный для меня вопрос, потому что тест MBTI – это до сих пор очень популярный инструмент. Поэтому говорить про него плохое, наверное, не очень этично. Но я в принципе не очень верю этому опроснику. Получается, что, используя его, мы огромную массу людей загоняем в определенное, очень небольшое число психотипов.
Просто представь: весь интеллектуальный ресурс консультанта, который делает оценку, направлен на то, чтобы живого человека впихнуть в определенный тип. И все.
А что с этим делать дальше? Что нам это дает?
Там масса ограничений и я не хочу сейчас очень углубляться в эту тему. В принципе, это не только мое личное мнение, опросник MBTI не валиден для найма персонала, например, когда нужно принимать четкие кадровые решения. Сейчас он применяется широко, но в задачах, связанных с коммуникацией.
Но почему? Почему там он до сих пор применяется?
Потому что человеку, у которого нет развитых навыков общения, проще научиться общаться, если он понимает, что люди разные. Но эту разность можно ограничить несколькими типами, небольшим количеством вариаций.
В этом случае такой человек свои проблемы в коммуникации может объяснить: «Ага, это у меня потому не получается, что он вот такой-то». Навесив этот ярлычок, он снимает тревожность и неуверенность и у него начинается по-другому взаимодействие. Так работает любая типология, например, типология DISC сейчас даже более популярна, чем MBTI, а там вообще всего 4 типа.
Только четыре? Как они дошли до жизни такой?
Мне кажется, что это очень долгий разговор. Опять же DISC популярен для подготовки продажников. Потому что если ты, скажем, не очень опытный продавец, то тебе проще разделить своих клиентов на 4 категории и таким образом пытаться с ними взаимодействовать.
Для кого же тогда опросник IWAM?
Он для всех. Он и для ученых, и для продавцов. Технология опросника IWAM оценивает мотивацию личности и отношение к работе. Не типа, а конкретного человека, и результат тестирования уникален, как отпечаток пальца.
Почему он такой получился?
Потому что он выявляет метапрограммы – бессознательные привычки внимания, которые определяют структуру внутренней мотивации человека. Для чего мы ее используем? Запрос может быть любым.
Можно найти человека, который будет точно подходить к данной позиции. Даже если это позиция новая, на ней никто не работал и не с кого снять слепок, чтобы увидеть критерии. Но благодаря IWAM мы все равно можем очень точно подобрать человека и в этом случае.
Если требуется сформировать команду, подготовить руководителя к занятию определенной позиции, адаптировать руководителя к старой команде – для этого тоже используют IWAM. Я, например, возвращаясь к теме исследования, с помощью IWAM провожу различные исследования.
Например, для одной очень крупной известной компании для ее, скажем так, научного отдела мы делали исследование по выявлению портрета звезды этого отдела, чтобы понимать, что их отличает и как взращивать тех, кто станет самыми лучшими. Благодаря IWAM у меня есть список лучших исследователей компании. Я знаю, кто из них станет звездой, кто принесет максимальную прибыль компании, а кто будет потрясающим лидером.
Я проводила исследования поколения Y, чтобы понять, чем их мотивация отличается от всех остальных. Потому что этих людей уже много, они уже пришли на рабочие места, они уже становятся руководителями. И понять, есть ли разница в их мотивации, очень важно, чтобы не терять время, силы на прения.
Как ты заинтересовалась темой поколения Y?
У меня дочь этого поколения и мне стало интересно, что за инопланетяне среди нас.
Я бы сказала, что в целом они не очень сильно отличаются, но в некоторых вещах, которые я описала в исследовании, всё-таки значительно, и это наводит на размышления.
Если мы заговорили о поколении Y, то чем это поколение отличается от других?
Попробую вспомнить основные отличия. Но, во-первых, они менее целеориентированы, их больше интересует содержание работы и условия работы.
Они больше предпочитают работу в команде. При этом, что интересно, они больше предпочитают и ориентируются на индивидуальное окружение. Им больше подходит удалённая работа в команде, в которой физически они друг с другом не взаимодействуют.
Не взаимодействуют друг с другом вообще или в какие-то моменты они это делают?
Лучше всего эту модель взаимодействия поймут люди, играющие в компьютерные игры – когда несколько игроков объединяются для того, чтобы пройти квест. Есть фильм как раз про это – «Первому игроку приготовиться». Но физически они находятся в разных местах и могут быть даже не знакомы. Такая модель все больше будет распространяться в офисах, я уверена.
Сейчас мы с тобой сидим в кафе, вокруг нас много людей, занятых своими делами, и они нас не отвлекают. Это значит, что у нас с тобой довольно высокая ориентация на групповое окружение. То есть при наличии людей вокруг наша продуктивность не падает.
Если человек предпочитает индивидуальное окружение, то, как правило, в групповом окружении у него падает продуктивность. Для того чтобы сосредоточиться, ему нужно уединиться. Всё-таки в современном обществе такое сейчас не очень часто встретишь, когда у каждого сотрудника отдельный кабинет. Современное рабочее пространство – это openspace. Но openspace для молодого поколения не очень подходят. Они могут находиться в таком пространстве только в абсолютно глухих наушниках, которые изолируют их от внешнего мира и позволяют не видеть ничего вокруг.
Для них очень важна человеческая составляющая?
Конечно. Им нужна команда, им нужно человеческое участие руководителя, то есть не то, что бросил цель и типа «делайте сами», а чтобы они понимали зачем. Им обязательно нужна обратная связь.
Мы, люди более старших поколений, как-то привыкли обходиться без неё. Либо получали обратную связь в таком формате, чтобы лучше бы её не было вовсе. Но для поколения Y, я повторю это еще раз, обратная связь чрезвычайно важна.
Аня, скажи, а их волнует собственная квалификация?
В принципе да, но получать дипломы и сертификаты для того, чтобы кому-то что-то доказать, им неинтересно. Скорее это свойство поколения X - тех, кто пришел вслед за нами, кто одновременно учился в трёх институтах ради корочек. Правда, не факт, что они чему-то научились, но теперь имеют три диплома и ими хвастаются. Сейчас это уже абсолютно дело прошлого. Многие крупные компании на Западе уже давно заявляют, что им неважно высшее образование кандидатов, которых они нанимают.
Что еще, кроме того, что ты рассказала, отличает поколение Y?
Я сказала бы, что они меньше ориентированы на достижение цели. То есть им бесполезно ставить цель или говорить: «Сделай это и в конце месяца получишь бонус». Это их не мотивирует. Их мотивирует, например, хорошее отношение сейчас. Они не будут идти по головам для того, чтобы получить бонус. Им наоборот важно, чтобы те, кто работает вместе с ними, относились к ним хорошо.
Есть ли у поколения Y цели, совпадающие с целями других поколений?
На уровне, например, ценностей они не отличаются. Они чуть менее ориентированы на семейные ценности и чуть более ориентированы на ценности эгоцентрические. Немедленно добиться результата, утвердить свое эго – это важно для них. Это можно отчасти объяснить возрастом, потому что поколение Y – это те, кому от 18 до 30.
Хотя те, кому сейчас 18 лет – это уже другое поколение. Поколение Z, но про них я мало что знаю, потому что не проводила исследования. Методика IWAM настроена на тех, кто работает, и мы не тестируем, по крайней мере массово, школьников и студентов.
Пока у меня пока что ещё нет достаточной базы для того, чтобы нарисовать портрет поколения Z. Я надеюсь, что у меня будет возможность нарисовать этот портрет и постараться понять интересы этого поколения.
Спасибо за интервью! Желаю удачи в новых исследованиях!