Что мотивирует поколение Y
Анна Иванова, партнер jobEQ в России, executive и карьерный коуч, HR-консультант.
В 2016 году исполнилось 10 лет, как я занимаюсь исследованиями и применением в проектах опросников, разработанных бельгийской компанией jobEQ. Эти инструменты измеряют мотивацию и отношение к работе (на основе LAB-профиля, лингвистически-поведенческого профиля, опросник iWAM), ценности и культуральные паттерны (на основе спиральной динамики Грейвза, опросник VSQ). Они полностью переведены и адаптированы для применения в России.
Далеко не все инструменты оценки имеют стандартные группы, т.е. выборки, на основании которых впоследствии тестируемые проходят сравнение. К счастью, компания jobEQ поддерживает самые высокие стандарты при создании и развитии продуктов и поэтому для наиболее крупных стран, в том числе России, регулярно проводятся исследования и обновляются базы.
Так, к 2013 году в базе jobEQ набралось более 2500 протестированных с помощью опросника iWAM и более 4000 протестированных с помощью опросника VSQ, из которых после применения определенных фильтров и были сформированы новые стандартные группы по России, представляющие собой репрезентативную по полу, возрасту, профессиональному составу и географическому распределению выборку работающих «белых воротничков». Из общего числа протестированных были исключены повторные тестирования одних и тех же людей, лица, оставившие более 20% ответов опросников не измененными, поскольку это снижает надежность их результатов, а также студенты, безработные, пенсионеры, домохозяйки. Да, студентов в основной выборке нет, поскольку большое количество студентов могут сильно размыть выборку и снизить валидность результатов, описывающих работающее население. И тем интереснее сейчас сравнить эти различающиеся выборки.
В исследование по поколению Y были включены 300 респондентов, которые в период с 2008 по 2014 гг прошли тестирование с помощью опросников iWAM и VSQ. Возрастной состав участников исследования – лица обоего пола 1986-1996 годов рождения, с некоторым преобладанием женщин, что вполне соответствует в целом демографической ситуации в стране.
Опросник iWAM измеряет 48 параметров мотивации и отношения к работе, а именно: как человек обрабатывает информацию и принимает на основе этого решения, как он мотивируется, общается и какое рабочее окружение предпочитает. Знание об этих характеристиках мотивации сотрудника дает нам четкое представление о том, какое содержание работы, рабочее окружение и корпоративная культура будут способствовать максимальной продуктивности данного сотрудника, а какие факторы приведут к демотивации.
В результате сравнения группы из 300 респондентов со стандартной группой по стране выявилось, что по большинству измеряемых параметров данная возрастная выборка не отличается от среднего работающего населения. И это нормально, ведь мы имеем дело, в конце концов, не с инопланетянами (хотя нам кажется порой, что так и есть), а с собственными детьми, младшими братьями и сестрами или просто более юными коллегами на работе. Но по некоторым параметрам мотивации поколение Y отличается, и интерпретация этих результатов как раз и представляет для нас практический интерес.
Далеко не все инструменты оценки имеют стандартные группы, т.е. выборки, на основании которых впоследствии тестируемые проходят сравнение. К счастью, компания jobEQ поддерживает самые высокие стандарты при создании и развитии продуктов и поэтому для наиболее крупных стран, в том числе России, регулярно проводятся исследования и обновляются базы.
Так, к 2013 году в базе jobEQ набралось более 2500 протестированных с помощью опросника iWAM и более 4000 протестированных с помощью опросника VSQ, из которых после применения определенных фильтров и были сформированы новые стандартные группы по России, представляющие собой репрезентативную по полу, возрасту, профессиональному составу и географическому распределению выборку работающих «белых воротничков». Из общего числа протестированных были исключены повторные тестирования одних и тех же людей, лица, оставившие более 20% ответов опросников не измененными, поскольку это снижает надежность их результатов, а также студенты, безработные, пенсионеры, домохозяйки. Да, студентов в основной выборке нет, поскольку большое количество студентов могут сильно размыть выборку и снизить валидность результатов, описывающих работающее население. И тем интереснее сейчас сравнить эти различающиеся выборки.
В исследование по поколению Y были включены 300 респондентов, которые в период с 2008 по 2014 гг прошли тестирование с помощью опросников iWAM и VSQ. Возрастной состав участников исследования – лица обоего пола 1986-1996 годов рождения, с некоторым преобладанием женщин, что вполне соответствует в целом демографической ситуации в стране.
Опросник iWAM измеряет 48 параметров мотивации и отношения к работе, а именно: как человек обрабатывает информацию и принимает на основе этого решения, как он мотивируется, общается и какое рабочее окружение предпочитает. Знание об этих характеристиках мотивации сотрудника дает нам четкое представление о том, какое содержание работы, рабочее окружение и корпоративная культура будут способствовать максимальной продуктивности данного сотрудника, а какие факторы приведут к демотивации.
В результате сравнения группы из 300 респондентов со стандартной группой по стране выявилось, что по большинству измеряемых параметров данная возрастная выборка не отличается от среднего работающего населения. И это нормально, ведь мы имеем дело, в конце концов, не с инопланетянами (хотя нам кажется порой, что так и есть), а с собственными детьми, младшими братьями и сестрами или просто более юными коллегами на работе. Но по некоторым параметрам мотивации поколение Y отличается, и интерпретация этих результатов как раз и представляет для нас практический интерес.
Как выглядят результаты сравнения? Онлайн-формат статьи не позволяет выложить таблицы и диаграммы, но всем желающим я могу их выслать файлом.
Итак, первый параметр мотивации, который отличается у поколения Y — это более высокие рефлексия и терпение, что показывает, насколько тестируемый стремится к продумыванию и анализу в противовес быстрому реагированию и проактивному действию. Это означает, что молодое поколение более склонно выжидать и проявлять терпение, чем в среднем работающее население.
Какие еще параметры оказались отличающимися у более молодого поколения?
Они меньше ориентированы на движение к цели. Это не значит, что они в принципе не способны достигать результатов, но у них легче получается отвлекаться от цели на сиюминутные препятствия и в целом настроить себя на отдаленный по времени результат им сложнее. Учитывая более проявленное терпение, легко повесить на это поколение ярлычок безынициативности, отсутствия драйва и «огонька» в работе. Если вас, как руководителя, удивляет, что у ваших молодых подчиненных «глаза не горят», то вот вам объяснение этого. Поэтому бессмысленно ставить им цели, слишком далеко простирающиеся в будущее. Кстати, у этих ребят и ориентация на будущее ниже, чем в среднем по стране. Как это ни удивительно, но молодежь не занята мыслями о грядущем, они гораздо более приземлены и практичны. Поэтому, давая им задание, не стоит говорить «сделаешь сегодня на 3 звонка больше, в конце месяца получишь больше бонус». Для них конец месяца – это что-то за пределами понимания. Ставьте им конкретные цели, измеримые здесь и сейчас. Задания разбивайте на этапы и формулируйте конкретные, не умозрительные результаты.
У этого поколения выше ориентация на следование процедурам. Они будут любить и уважать начальника, который даст им четкое понимание, что требуется сделать в работе, какие предусмотрены шаги и как и в какой последовательности их нужно выполнить. Да, они скорее всего окажутся недостаточно гибкими, если процедуре потребуется доводка или форс-мажор заставит вообще отказаться от данного способа действий. Но для форс-мажоров у вас всегда найдется представитель поколения Х – они процедуры не любят и легко найдут способ, как сделать по-другому.
У «игреков» выше ориентация на детали, поэтому, как я ранее написала, задачи для них должны быть разбиты на мелкие шаги. Они часто страшатся объемов работы и пасуют перед ней просто потому, что не знают, «как есть слона по кусочку». Для руководителя с глобальным типом мышления такое «измельчение» заданий – само по себе большой вызов, но не стоит отчаиваться, один раз разберете с подчиненным последовательность действий и по идее дальше, благодаря предпочтению к процедурам, он будет выполнять работу сам.
У молодежи также выше предпочтение к индивидуальному окружению. Это значит, что им меньше нравится работать в опен-спейсе, когда вокруг постоянно находятся люди, их продуктивность при этом будет страдать. Поэтому они предпочтут работать удаленно, если уж отдельный кабинет им по статусу не полагается. Эта характеристика также объясняет, почему многие представители поколения Y, даже не попробовав выстроить корпоративную карьеру, сразу из вуза уходят во фриланс. Их пугают людские муравейники, заполняющие с утра до вечера большие офисные пространства.
Но при этом, как ни странно, они лучше будут работать в команде, чем совсем в одиночку, так как у них выше разделенная, командная ответственность, когда границы ответственности между сотрудниками четко не обозначены, и ниже единоличная ответственность, при которой человек предпочитает четко знать, кто за что отвечает и за что в итоге получает. Поэтому если вы формируете проектные команды, в которые входят исполнители, работающие удаленно, но привязанные к единому результату, то с поколением Y эту задачу выполнить проще, чем с поколением Х.
Из-за того, что у молодежи выше ориентация на сходство, они оказываются не такими новаторами, как их более старшие коллеги. Люди с такой установкой реже меняют работу, т.к. для них изменение условий чревато большим стрессом. Однако тут могут возникнуть возражения, что сегодняшняя молодежь как раз часто переходит с работы на работу, многие по нескольку раз меняют вузы или факультеты, если их не устраивает текущее положение дел. И да, я не вижу здесь противоречия – им приходится менять специальность, если они поняли, что выбрали ошибочно, потому что для них важно делать то, что им нравится. Их меньше волнуют теории и идеи, в том числе идея о том, что нужно довести до конца обучение – если вы родитель, то смиритесь, что подобный подход вашему ребенку не понятен. Почему бросают? «То, что представлял о профессии, не совпало с тем, что есть на самом деле», так они это объясняют. И для них это весомый аргумент. Это поколение ориентировано на применение (есть такой параметр в исследовании), то есть им важно приступать к действию, пусть и не с огоньком, а вот планирование и построение концепций они охотно уступят кому-то другому. А как можно применять то, к чему душа не лежит? Вот они и не могут. А из-за того, что они хуже планируют (более низкий параметр структура), они не всегда представляют в полной мере, какие последствия могут быть у их решений, из-за чего ошибки зачастую повторяются. Но их это не очень сильно беспокоит, опять же, из-за более низкой ориентации на будущее, о которой уже шла речь. Но я убеждена, что если они найдут себе специальность, которая им интересна, и компанию, к которой хотят принадлежать, то они будут работать на одном месте гораздо дольше, чем средний представитель поколения Х.
Еще один штрих к портрету поколения Y — они менее амбициозны, им неважны статус и полномочия, к руководящим должностям они не рвутся. Таким образом, этих сотрудников скорее привлекут комфортные условия работы, удобный график и дружелюбная команда, чем перспективы карьерного роста. Конечно, карьеристы могут быть и среди них, но их сравнительно не так много. И если вы руководитель такой команды, то у вас будет меньше головной боли на тему, как обеспечить подчиненным карьерный рост, чтобы они не разбежались и оставались вовлеченными. Этим – не нужно. Но придется обеспечить другими мотиваторами. И в частности, хорошими отношениями в коллективе. У поколения Y более высокая потребность в том, чтобы их признавали членами группы и хорошо относились к ним, поменьше критиковали, особенно в грубой форме. Представители поколения Х, привыкшие ко всему, сейчас наверняка недоумевают. Но я не агитирую за тепличное отношение к молодежи, вовсе нет, но для них критика, чтобы это подействовало нужным образом, должна быть конкретной, на уровне простых алгоритмов, которые человеку необходимо исправить. Однако в вашем распоряжении есть удобная «кнопка» — это командная ответственность и чувство принадлежности к группе, и ради сохранения хорошего отношения коллег и нежелания рисковать комфортной атмосферой сотрудник-игрек будет очень стараться исправить ошибки или их избежать.
В опроснике iWAM, с помощью которого я проводила это исследование, есть параметры, которые можно назвать маркерами лояльности и вовлеченности. Они показывают отношение тестируемого к правилам и нормам вообще, готовность подчиняться политикам и правилам компании, уважать право других людей на свой выбор, причастность к тому, что происходит вокруг на работе или, наоборот, равнодушие. Так вот, оказывается, что у поколения Y потребность насаждать правила и добиваться их выполнения ниже, чем в среднем у работающих людей. То есть, учитывая невысокое стремление к власти и полномочиям мы можем сделать вывод, что линейные руководители из них получатся не очень эффективные, если им нужно будет действовать в рамках административно-командной парадигмы. При этом желание подчиняться правилам компании и стараться стать идеальным сотрудником у них тоже ниже, отсюда и все жалобы работодателей на более низкую вовлеченность вчерашних школьников и студентов. При этом безразличие к правилам и терпимость («пусть каждый делает то, что считает нужным») у них предсказуемо выше. Людям с такими установками очень некомфортно в структурах с жесткой иерархией и в корпоративных культурах, требующих преданности и подчинения. И отсюда понятно, почему они предпочтут фриланс с ненадежным заработком «корпоративному рабству», как они это называют. Но при отсутствии жестких рамок и наличии возможности подстроить режим работы под свои предпочтения, «игреки» готовы будут работать и в компании. Знаю пример компании, когда руководство не могло добиться, чтобы сотрудники одного из подразделений, сплошь «игреки», вовремя приходили на работу. Штрафы и пропесочивание на совещаниях не имели никакого эффекта. Как только было решено разрешить плавающее время начала и окончания рабочего дня (8-12 и 17-21), то проблема исчезла сама собой. Количество часов, проводимых на работе, не уменьшилось, зато их продуктивность выросла.
И хотя они ценят принадлежность к группе, как уже я писала выше, фокус на людях у поколения Y не так проявлен, как у поколения Х, то есть вникать в проблемы других людей, их эмоции и интересы им не очень-то и хочется, поэтому у них могут быть сложности если не с клиенториентированностью в целом, то с разрешением стрессовых ситуаций, связанных с людьми (здесь также негативную роль может играть детальное мышление, мешающее выйти за пределы конфликта, процедурность, заставляющая хвататься за старый способ действовать, даже если он явно не срабатывает, и безразличие, когда проще отстраниться, пустить ситуацию на самотек). Поэтому разумнее ставить на позиции, требующие приема рекламаций или разбора конфликтных ситуаций с клиентами, сотрудников более старшего поколения или тех «игреков», которые явно проявляют признаки высокого эмоционального интеллекта, но поскольку таких сотрудников никогда не бывает достаточно, то эмоциональному интеллекту придется обучать. При этом у тех же «игреков» ниже фокус на системах(системное мышление, умение видеть взаимосвязи), а также ниже фокус на информации (постоянно учиться, накапливать информацию и знания им неинтересно, они это готовы делать только в том случае, если видят практическую пользу), поэтому обучаться «про запас» они не станут. Это поколение — еще один вызов для бизнес-тренеров, ведь мотивировать «игреков» на учебу привычными мотивами, как деньги, карьера и влияние будет непросто.
Итак, мы переходим ко второму инструменту, который помогал исследовать установки молодежи. По результатам сравнения выборки поколения Y со стандартной группой по России с помощью опросника VSQ, измеряющего ценности и особенности культуры, почти не выявилось различий. Только 2 уровня спиральной динамики показали отличия:
— у них ниже фиолетовый уровень ценностей, иначе называемый культурой принадлежности; и это интересно, т.к. на этом уровне тоже ценится командность, но требующая растворения в группе, беспрекословного подчинения лидеру, который воспринимается как вождь или отец родной. Такая культура точно не для «игреков», и они находятся как раз на следующем витке спирали, отвергая родовые, традиционные ценности, ибо у них…
-выше красный уровень ценностей, или культура силы; и это тоже интересный феномен, но хорошо сочетающийся с данными по опроснику iWAM. Людям, предпочитающим «красные» ценности, неинтересно планирование и интеллектуальная деятельность на дальнюю перспективу, но они хотят получать результат и удовольствие прямо сейчас, просто потому что им так хочется. Узнаёте про кого это? Но смею предположить, что преобладание красной парадигмы во многом вызвано возрастными причинами – исследуемая выборка представляет собой молодых людей, либо находящихся еще в подростковом возрасте, либо только-только вышедших из него, и для них осознание своей личности, обособление, утверждение своего эго во враждебном окружении (так они воспринимают его), первые победы над собой и миром вокруг – это важно. И, возможно, именно поэтому многие из них играют в компьютерные игры, где нужно противника мочить, выигрывать магические турниры и завоевывать империи, а в жизни и на работе оказываются спокойными и неагрессивными.
Поколению Y также менее интересны универсальные правила, они предпочитают действовать, применяя те правила, которые подходят к конкретной ситуации. У них выше предпочтение к расплывчатым границам, и это объясняет, почему они легче работают из дома, а также дружат с клиентами или продолжают общаться с коллегами и в нерабочее время.
И последний параметр, на который стоит обратить внимание, — это более высокое несовпадение, то есть желание критично выражать свою позицию, противоречить общему мнению, причем скорее из желания быть в оппозиции, чем в интересах истины. Но это тоже скорее всего объясняется возрастным максимализмом.
Итак, какие выводы можно сделать о поколении Y, которое сейчас уже активно работает, в отличие от поколения Z, которое обещает быть даже более интересным, но пока еще сидит за партой в школе?
Чтобы мотивировать «игреков» на работу, совсем необязательно обещать им карьерные вершины, большие оклады и статусные соцпакеты. Им достаточно, чтобы работа была им интересна, понятна, по силам, без лишних конфликтов и стрессов. В благодарность за хорошее отношение они будут стараться хорошо выполнить свою работу. Хотя вряд ли работа будет единственным интересом для них. Я знаю довольно много «игреков» — есть среди них и успешные, и вовлеченные, просто им повезло найти рабочее окружение, которое им подходит. Но многим пока не повезло, потому что менталитет HR-ов еще не перестроился, и те ищут пробивных, проактивных, целеустремленных «иксов». Однако с каждым годом среди руководителей будет всё больше самих «игреков», которые, наверное, будут лучше понимают надежды и потребности молодого поколения…
Если статья оказалась вам полезной или вызвала желания подискутировать, то я всегда открыта к диалогу!
Мои контакты: +7 495 585 89 66, ivanova@a-training.ru
https://www.facebook.com/ivanovacoach/
Методология оценки, на которой построено исследование, позволяет диагностировать корпоративную культуру компании, команды или отдельные подразделения, а также моделировать позиции для максимально эффективного подбора, удержания и развития талантов. По запросу могу выслать образцы отчетов, презентацию, познакомить с успешными кейсами.
Возможно как корпоративное обучение применению данных опросников, так и открытый дистанционный формат.
Итак, первый параметр мотивации, который отличается у поколения Y — это более высокие рефлексия и терпение, что показывает, насколько тестируемый стремится к продумыванию и анализу в противовес быстрому реагированию и проактивному действию. Это означает, что молодое поколение более склонно выжидать и проявлять терпение, чем в среднем работающее население.
Какие еще параметры оказались отличающимися у более молодого поколения?
Они меньше ориентированы на движение к цели. Это не значит, что они в принципе не способны достигать результатов, но у них легче получается отвлекаться от цели на сиюминутные препятствия и в целом настроить себя на отдаленный по времени результат им сложнее. Учитывая более проявленное терпение, легко повесить на это поколение ярлычок безынициативности, отсутствия драйва и «огонька» в работе. Если вас, как руководителя, удивляет, что у ваших молодых подчиненных «глаза не горят», то вот вам объяснение этого. Поэтому бессмысленно ставить им цели, слишком далеко простирающиеся в будущее. Кстати, у этих ребят и ориентация на будущее ниже, чем в среднем по стране. Как это ни удивительно, но молодежь не занята мыслями о грядущем, они гораздо более приземлены и практичны. Поэтому, давая им задание, не стоит говорить «сделаешь сегодня на 3 звонка больше, в конце месяца получишь больше бонус». Для них конец месяца – это что-то за пределами понимания. Ставьте им конкретные цели, измеримые здесь и сейчас. Задания разбивайте на этапы и формулируйте конкретные, не умозрительные результаты.
У этого поколения выше ориентация на следование процедурам. Они будут любить и уважать начальника, который даст им четкое понимание, что требуется сделать в работе, какие предусмотрены шаги и как и в какой последовательности их нужно выполнить. Да, они скорее всего окажутся недостаточно гибкими, если процедуре потребуется доводка или форс-мажор заставит вообще отказаться от данного способа действий. Но для форс-мажоров у вас всегда найдется представитель поколения Х – они процедуры не любят и легко найдут способ, как сделать по-другому.
У «игреков» выше ориентация на детали, поэтому, как я ранее написала, задачи для них должны быть разбиты на мелкие шаги. Они часто страшатся объемов работы и пасуют перед ней просто потому, что не знают, «как есть слона по кусочку». Для руководителя с глобальным типом мышления такое «измельчение» заданий – само по себе большой вызов, но не стоит отчаиваться, один раз разберете с подчиненным последовательность действий и по идее дальше, благодаря предпочтению к процедурам, он будет выполнять работу сам.
У молодежи также выше предпочтение к индивидуальному окружению. Это значит, что им меньше нравится работать в опен-спейсе, когда вокруг постоянно находятся люди, их продуктивность при этом будет страдать. Поэтому они предпочтут работать удаленно, если уж отдельный кабинет им по статусу не полагается. Эта характеристика также объясняет, почему многие представители поколения Y, даже не попробовав выстроить корпоративную карьеру, сразу из вуза уходят во фриланс. Их пугают людские муравейники, заполняющие с утра до вечера большие офисные пространства.
Но при этом, как ни странно, они лучше будут работать в команде, чем совсем в одиночку, так как у них выше разделенная, командная ответственность, когда границы ответственности между сотрудниками четко не обозначены, и ниже единоличная ответственность, при которой человек предпочитает четко знать, кто за что отвечает и за что в итоге получает. Поэтому если вы формируете проектные команды, в которые входят исполнители, работающие удаленно, но привязанные к единому результату, то с поколением Y эту задачу выполнить проще, чем с поколением Х.
Из-за того, что у молодежи выше ориентация на сходство, они оказываются не такими новаторами, как их более старшие коллеги. Люди с такой установкой реже меняют работу, т.к. для них изменение условий чревато большим стрессом. Однако тут могут возникнуть возражения, что сегодняшняя молодежь как раз часто переходит с работы на работу, многие по нескольку раз меняют вузы или факультеты, если их не устраивает текущее положение дел. И да, я не вижу здесь противоречия – им приходится менять специальность, если они поняли, что выбрали ошибочно, потому что для них важно делать то, что им нравится. Их меньше волнуют теории и идеи, в том числе идея о том, что нужно довести до конца обучение – если вы родитель, то смиритесь, что подобный подход вашему ребенку не понятен. Почему бросают? «То, что представлял о профессии, не совпало с тем, что есть на самом деле», так они это объясняют. И для них это весомый аргумент. Это поколение ориентировано на применение (есть такой параметр в исследовании), то есть им важно приступать к действию, пусть и не с огоньком, а вот планирование и построение концепций они охотно уступят кому-то другому. А как можно применять то, к чему душа не лежит? Вот они и не могут. А из-за того, что они хуже планируют (более низкий параметр структура), они не всегда представляют в полной мере, какие последствия могут быть у их решений, из-за чего ошибки зачастую повторяются. Но их это не очень сильно беспокоит, опять же, из-за более низкой ориентации на будущее, о которой уже шла речь. Но я убеждена, что если они найдут себе специальность, которая им интересна, и компанию, к которой хотят принадлежать, то они будут работать на одном месте гораздо дольше, чем средний представитель поколения Х.
Еще один штрих к портрету поколения Y — они менее амбициозны, им неважны статус и полномочия, к руководящим должностям они не рвутся. Таким образом, этих сотрудников скорее привлекут комфортные условия работы, удобный график и дружелюбная команда, чем перспективы карьерного роста. Конечно, карьеристы могут быть и среди них, но их сравнительно не так много. И если вы руководитель такой команды, то у вас будет меньше головной боли на тему, как обеспечить подчиненным карьерный рост, чтобы они не разбежались и оставались вовлеченными. Этим – не нужно. Но придется обеспечить другими мотиваторами. И в частности, хорошими отношениями в коллективе. У поколения Y более высокая потребность в том, чтобы их признавали членами группы и хорошо относились к ним, поменьше критиковали, особенно в грубой форме. Представители поколения Х, привыкшие ко всему, сейчас наверняка недоумевают. Но я не агитирую за тепличное отношение к молодежи, вовсе нет, но для них критика, чтобы это подействовало нужным образом, должна быть конкретной, на уровне простых алгоритмов, которые человеку необходимо исправить. Однако в вашем распоряжении есть удобная «кнопка» — это командная ответственность и чувство принадлежности к группе, и ради сохранения хорошего отношения коллег и нежелания рисковать комфортной атмосферой сотрудник-игрек будет очень стараться исправить ошибки или их избежать.
В опроснике iWAM, с помощью которого я проводила это исследование, есть параметры, которые можно назвать маркерами лояльности и вовлеченности. Они показывают отношение тестируемого к правилам и нормам вообще, готовность подчиняться политикам и правилам компании, уважать право других людей на свой выбор, причастность к тому, что происходит вокруг на работе или, наоборот, равнодушие. Так вот, оказывается, что у поколения Y потребность насаждать правила и добиваться их выполнения ниже, чем в среднем у работающих людей. То есть, учитывая невысокое стремление к власти и полномочиям мы можем сделать вывод, что линейные руководители из них получатся не очень эффективные, если им нужно будет действовать в рамках административно-командной парадигмы. При этом желание подчиняться правилам компании и стараться стать идеальным сотрудником у них тоже ниже, отсюда и все жалобы работодателей на более низкую вовлеченность вчерашних школьников и студентов. При этом безразличие к правилам и терпимость («пусть каждый делает то, что считает нужным») у них предсказуемо выше. Людям с такими установками очень некомфортно в структурах с жесткой иерархией и в корпоративных культурах, требующих преданности и подчинения. И отсюда понятно, почему они предпочтут фриланс с ненадежным заработком «корпоративному рабству», как они это называют. Но при отсутствии жестких рамок и наличии возможности подстроить режим работы под свои предпочтения, «игреки» готовы будут работать и в компании. Знаю пример компании, когда руководство не могло добиться, чтобы сотрудники одного из подразделений, сплошь «игреки», вовремя приходили на работу. Штрафы и пропесочивание на совещаниях не имели никакого эффекта. Как только было решено разрешить плавающее время начала и окончания рабочего дня (8-12 и 17-21), то проблема исчезла сама собой. Количество часов, проводимых на работе, не уменьшилось, зато их продуктивность выросла.
И хотя они ценят принадлежность к группе, как уже я писала выше, фокус на людях у поколения Y не так проявлен, как у поколения Х, то есть вникать в проблемы других людей, их эмоции и интересы им не очень-то и хочется, поэтому у них могут быть сложности если не с клиенториентированностью в целом, то с разрешением стрессовых ситуаций, связанных с людьми (здесь также негативную роль может играть детальное мышление, мешающее выйти за пределы конфликта, процедурность, заставляющая хвататься за старый способ действовать, даже если он явно не срабатывает, и безразличие, когда проще отстраниться, пустить ситуацию на самотек). Поэтому разумнее ставить на позиции, требующие приема рекламаций или разбора конфликтных ситуаций с клиентами, сотрудников более старшего поколения или тех «игреков», которые явно проявляют признаки высокого эмоционального интеллекта, но поскольку таких сотрудников никогда не бывает достаточно, то эмоциональному интеллекту придется обучать. При этом у тех же «игреков» ниже фокус на системах(системное мышление, умение видеть взаимосвязи), а также ниже фокус на информации (постоянно учиться, накапливать информацию и знания им неинтересно, они это готовы делать только в том случае, если видят практическую пользу), поэтому обучаться «про запас» они не станут. Это поколение — еще один вызов для бизнес-тренеров, ведь мотивировать «игреков» на учебу привычными мотивами, как деньги, карьера и влияние будет непросто.
Итак, мы переходим ко второму инструменту, который помогал исследовать установки молодежи. По результатам сравнения выборки поколения Y со стандартной группой по России с помощью опросника VSQ, измеряющего ценности и особенности культуры, почти не выявилось различий. Только 2 уровня спиральной динамики показали отличия:
— у них ниже фиолетовый уровень ценностей, иначе называемый культурой принадлежности; и это интересно, т.к. на этом уровне тоже ценится командность, но требующая растворения в группе, беспрекословного подчинения лидеру, который воспринимается как вождь или отец родной. Такая культура точно не для «игреков», и они находятся как раз на следующем витке спирали, отвергая родовые, традиционные ценности, ибо у них…
-выше красный уровень ценностей, или культура силы; и это тоже интересный феномен, но хорошо сочетающийся с данными по опроснику iWAM. Людям, предпочитающим «красные» ценности, неинтересно планирование и интеллектуальная деятельность на дальнюю перспективу, но они хотят получать результат и удовольствие прямо сейчас, просто потому что им так хочется. Узнаёте про кого это? Но смею предположить, что преобладание красной парадигмы во многом вызвано возрастными причинами – исследуемая выборка представляет собой молодых людей, либо находящихся еще в подростковом возрасте, либо только-только вышедших из него, и для них осознание своей личности, обособление, утверждение своего эго во враждебном окружении (так они воспринимают его), первые победы над собой и миром вокруг – это важно. И, возможно, именно поэтому многие из них играют в компьютерные игры, где нужно противника мочить, выигрывать магические турниры и завоевывать империи, а в жизни и на работе оказываются спокойными и неагрессивными.
Поколению Y также менее интересны универсальные правила, они предпочитают действовать, применяя те правила, которые подходят к конкретной ситуации. У них выше предпочтение к расплывчатым границам, и это объясняет, почему они легче работают из дома, а также дружат с клиентами или продолжают общаться с коллегами и в нерабочее время.
И последний параметр, на который стоит обратить внимание, — это более высокое несовпадение, то есть желание критично выражать свою позицию, противоречить общему мнению, причем скорее из желания быть в оппозиции, чем в интересах истины. Но это тоже скорее всего объясняется возрастным максимализмом.
Итак, какие выводы можно сделать о поколении Y, которое сейчас уже активно работает, в отличие от поколения Z, которое обещает быть даже более интересным, но пока еще сидит за партой в школе?
Чтобы мотивировать «игреков» на работу, совсем необязательно обещать им карьерные вершины, большие оклады и статусные соцпакеты. Им достаточно, чтобы работа была им интересна, понятна, по силам, без лишних конфликтов и стрессов. В благодарность за хорошее отношение они будут стараться хорошо выполнить свою работу. Хотя вряд ли работа будет единственным интересом для них. Я знаю довольно много «игреков» — есть среди них и успешные, и вовлеченные, просто им повезло найти рабочее окружение, которое им подходит. Но многим пока не повезло, потому что менталитет HR-ов еще не перестроился, и те ищут пробивных, проактивных, целеустремленных «иксов». Однако с каждым годом среди руководителей будет всё больше самих «игреков», которые, наверное, будут лучше понимают надежды и потребности молодого поколения…
Если статья оказалась вам полезной или вызвала желания подискутировать, то я всегда открыта к диалогу!
Мои контакты: +7 495 585 89 66, ivanova@a-training.ru
https://www.facebook.com/ivanovacoach/
Методология оценки, на которой построено исследование, позволяет диагностировать корпоративную культуру компании, команды или отдельные подразделения, а также моделировать позиции для максимально эффективного подбора, удержания и развития талантов. По запросу могу выслать образцы отчетов, презентацию, познакомить с успешными кейсами.
Возможно как корпоративное обучение применению данных опросников, так и открытый дистанционный формат.