Анна Иванова - тренер, коуч, консультант
Создавая будущее сегодня
Хотите развиваться? Ищете решение? Попробуйте будущее на вкус, заказав бесплатную сессию коучинга по телефону +7 (495) 585-89-66

Статьи

Статьи об обучении и развитии

Анна Иванова. Тренинг по командообразованию: всегда ли он нужен и как к нему подготовиться?

Тренеры, имеющие опыт проведения тренингов по развитию управленческих навыков, могут столкнуться с необходимостью проведения тренинга по построению команды. Как часто случается, традиционный управленческий тренинг дает улучшение индивидуальных навыков участников, но не решает реальных проблем в рабочих группах и не помогает менеджерам лучше взаимодействовать друг с другом и с подчиненными. Поэтому тренерам, особенно тем, кто работает внутри компании, требуются навыки построения команд или фасилитации.

Построение команды - это организованное усилие по улучшению командной эффективности. Оно может включать в себя определение и разъяснение политики/целей компании; усовершенствование процедур; поиск более творческих путей решения задач; улучшение практики управления в таких областях, как межличностная коммуникация, принятие решений, делегирование полномочий, наставничество, развитие карьеры, улучшение взаимодействия между членами команды; улучшение внешних отношений (с клиентами, поставщиками), взаимодействия с другими рабочими группами; совершенствование продуктов и/или услуг.

Построение команды в бизнесе может основываться на спортивной модели. Основные требования к команде, как правило, таковы: производительность работы команды должна постоянно улучшаться, команда должна двигаться вперед к новым достижениям, постоянно стремиться к большей командной сплоченности, и наиболее значимыми признаются такие ценности как открытость, доверие, спонтанность, взаимность, разделение чувств, забота о товарище, принятие риска на себя и готовность к эксперименту.

Необходимость в тренинге возникает обычно тогда, когда руководитель осознает, что возникли препятствия в развитии командной эффективности, требующие изменений, и что ему требуется помощь для решения этих задач. Однако бывают ситуации, когда руководитель не готов к изменениям сам, а хочет сплотить команду для того, чтобы подкрепить уже принятые авторитарно решения. В этом случае тренинг будет напрасной тратой времени, поскольку в понимании такого руководителя от членов команды требуется подчинение, а не большая креативность, независимость или принятие ответственности за риск.

Тренинг по построению команды также вряд ли будет успешным, если решение о его проведении принято потому, что в другом отделе его уже проводили, или кто-то на более высоком уровне так распорядился.

Такой тренинг может проводиться во время крупных реорганизаций, слияния или приобретения, или сокращения персонала. Он может потребоваться в связи с существенно возросшими обязанностями, изменениями в миссии или появлением новых программ, например, сокращения расходов или улучшения качества.

Перед открытием нового завода, офиса полезно также провести тренинг построения команды. Целями тренинга могут быть разъяснение миссии, политики, приоритетов, а также знакомство членов команды друг с другом в обстановке доверия и творчества, что даст хороший старт для развития продуктивных отношений между ними.

В жизни организации бывают времена, когда тренинг по построению команды может быть неуместен, например, в период массового сокращения численности персонала. Обычные техники в этой ситуации не помогут - они требуют способности строить отношения доверия, а в данной ситуации уровень доверия низок.

Лучше понять, что такое team building можно, определив, чем он не является:

  • Это не групповое мероприятие, которое может с успехом провести любой руководитель. Разделение ролей лидера и управленца, активное слушание, желание получать и давать обратную связь, поддержка и воодушевление других, создание атмосферы открытости - это навыки и способности, которыми не все менеджеры обладают. Готовность лидера играть активную роль - это ключевой момент успешного командопостроения
  • Он не будет эффективным, если не все члены группы привержены идее строить команду вместе
  • Он предназначен не только для рабочих команд, "попавших в беду". С помощью тренинга все рабочие группы могут улучшить свою эффективность
  • Все проблемы не решить "одним выстрелом". Первоначальный тренинг должен быть подкреплен последующими послетренинговыми мероприятиями. Это долгосрочное вложение в единство и здоровье команды
  • Это не панацея. Тренинг не может преодолеть проблем, относящихся к большей системе, как, например, недостаточные организационные ресурсы, неэффективная система мотивации, плохое руководство на более высоком уровне, неэффективная коммуникация в организации или недостаток кооперации с другими подразделениями
  • Это не простое мероприятие. Тяжелая работа (в том числе иногда и физическая), терпение и терпимость, желание потратить время, рисковать и экспериментировать - вот ингредиенты успешного построения команды
  • Это не происходит само по себе без помощи опытного тренера-фасилитатора. Некоторые менеджеры могут сплачивать команды самостоятельно, но таких очень мало.

Тренинг построения команды воздействует сразу на две области: производительность (цели, политика, приоритеты, процедуры, проблемы, продукты, услуги) и групповой процесс (способность команды добиваться требуемой производительности) Как правило, первичный фокус направлен на повышение производительности. При этом необходимо учитывать 3 относящиеся к членам команды задачи, которые определяют, станет ли группа командой или нет:

  1. Членство: Я внутри или за пределами? (Чем более внутри мы себя чувствуем, тем больше наше сотрудничество и энтузиазм, и наоборот)
  2. Влияние: Имею ли я какой-нибудь авторитет и влияние? (Это относится к сохранению или понижению самооценки)
  3. Личностный рост: Будут ли здесь возможности использовать, развить и расширить необходимые навыки и способности?

До начала подготовки тренинга нужно ответить на следующие вопросы:

  1. Какие проблемы производительности мы надеемся разрешить с помощью построения команды? Мы должны быть уверены, что тренинг принесет реальные улучшения. Другими словами, решаемые с помощью тренинга проблемы должны оказывать влияние на работу всей команды целиком и находиться в рамках ее контроля.
  2. Будет ли тренинг направлен на решение внутрикомандных или межкомандных проблем? Внутрикомандный тренинг нацелен на решение таких проблем, как:
    • Принятие решений: как принимаются решения в команде, кто их принимает, и какие возможности существует для всех членов?
    • Ясность ролей: кто за что отвечает, и насколько полно принимается вклад каждого члена команды?
    • Общение лидера с членами команды: получают ли сотрудники достаточно внимания руководителя для того, чтобы выполнять работу качественно?

    В межкомандном тренинге решаются проблемы межгруппового взаимодействия. Если работа достаточно взаимозависимая, каковы препятствия для кооперации и как их можно преодолеть? Например, проблема ответственности: предоставляют ли группы друг другу услуги и поддержку, необходимые им для качественного выполнения работы? Или неясность рабочих процедур: существует ли полная кооперация команд, исключающая возникновение типичных межотдельских конфликтов (например, между информационной службой и бухгалтерией, между производством и маркетингом)? Ясность ролей здесь обязательна, и тип поддержки, которую одна команда должна оказывать другой для обеспечения ее эффективной работы, должен быть четко обозначен.

  3. Работают ли члены команды в постоянных или временных коллективах? Если члены команды работают над специальной задачей или в межфункциональной группе, могут возникнуть проблемы двойного подчинения. Поэтому здесь фокус внимания тренера должен быть направлен на поддержание высокой приверженности успеху команды и укреплению чувства ответственности за достижение желаемого результата.
  4. Существует ли различие в уровнях власти среди членов команды? Если внутри команды существует несколько уровней подчинения, то фасилитатору необходимо работать над сглаживанием различий, возникающих вследствие неравенства во властной структуре команды. Один из способов справиться с проблемами статуса и власти - разделить на разные группы менеджеров и их подчиненных. Это позволит снять накал статусных проблем и удовлетворит "потребность в безопасности" всех членов команды.
  5. Каков уровень совместного опыта команды - она вновь образована или существует давно? Разный уровень опыта требует различных подходов в обучении и тактике фасилитатора.
    • Вновь образованные команды: Поскольку история совместной работы коротка, нужно использовать структурированные командные игры для развития командного раппорта и навыков управления.
    • Сложившиеся команды: Поскольку эти команды уже имеют долгую историю совместной работы, здесь требуются скорее методы "обновления", "косметического" или "капитального" "ремонта" неэффективных способов взаимодействия. Основной упор тренер может сделать на поиск новых решений рабочих проблем и способов принятия решений в команде.
  6. Какова роль тренера-фасилитатора? Какова степень его руководства процессом? В зависимости от потребностей конкретной команды, тренинг по командообразованию попадает в две категории: программа, ведомая фасилитатором (здесь методы фасилитатора структурированы и каждая стадия тренинга жестко контролируется), и программа, ведомая участниками при наставничестве (коучинге)со стороны фасилитатора - эта роль влечет за собой менее директивный подход. Фасилитатор выступает в роли коуча и советника. Лидер и члены команды ведут каждую фазу тренинга почти самостоятельно.

    Преимущество первого подхода состоит в том, что он может дать вновь образованной команде ускоренный метод обучения с низким уровнем риска для решения сложных задач. В противоположность ему второй подход дает командам больше возможностей развить специфические навыки, необходимые им в дальнейшей командной работе.

    Подход с ведущей ролью фасилитатора показан при следующих обстоятельствах:

    • У команды ограниченная продолжительность жизни. В этом случае члены команды нуждаются в быстром включении в работу. Размеренный процесс здесь никак не подходит.
    • Существует опасность распада. Нужна помощь, чтобы "залатать дыры" внутрикомандной коммуникации.
    • Команда столкнулась с большими трудностями в работе, которые, не будучи исправленными, грозят распространением негативных последствий на всю организацию.
    • Велика вероятность взрыва тлеющего конфликта между членами команды. Тренеру придется поупражнять свои навыки разрешения конфликтов.

Суммируя вышесказанное, можно убедиться, что существует целый ряд серьезных вопросов, которые тренер должен задать себе, прежде чем он/она "подпишется" проводить тренинг построения команды. Важно понимать, что успешный тренинг невозможен без полного взаимопонимания и поддержки со стороны руководителя подразделения. Это означает, что руководитель готов рассматривать реальные проблемы в жизни своей команды, возможности большего участия рядовых членов в принятии решений и готов принять обратную связь от сотрудников о своих качествах лидера. Тщательное обдумывание всех обстоятельств и скрупулезная подготовка к тренингу могут уберечь от возникновения нежелательного эффекта бумеранга.

©Анна Иванова, опубликовано в журнале ТОП, 2002 .
При перепечатке ссылка на автора и сайт www.a-training.ru обязательна.

Уникальный инструмент диагностики команды и её культуры - опросник по системам ценностей VSQ, созданный компанией jobEQ и уже сейчас доступный на русском языке для компаний в России и странах СНГ. Узнайте подробности, послав письмо или позвонив по тел. +7 495 585 89 66!

Обсудить статью можно на форуме здесь .


Написать письмо

Ваш e-mail:
Сообщение:

 



Подписка на рассылку

Введите e-mail, чтобы подписаться на нашу рассылку:


Все права защищены © 2004-2017
Анна Иванова, (495) 585-89-66


Rambler's Top100     Яндекс цитирования
  Психология 100  

Создание сайта:
Студия 239