Анна Иванова - тренер, коуч, консультант
Создавая будущее сегодня
Хотите развиваться? Ищете решение? Попробуйте будущее на вкус, заказав бесплатную сессию коучинга по телефону +7 (495) 585-89-66

Статьи

Статьи по управлению

Дмитрий Занько. Управление малой группой

Сначала определимся: для чего и для кого написан этот текст. Во-первых, для того, чтобы облегчить работу любому управленцу, руководящему малым предприятием (косметический салон, например). Во-вторых, текст очень пригодится руководителям среднего звена из коммерческих предприятий. Но в первую очередь этот текст рассчитан на руководителей среднего звена в sales-компаниях.

Очертим предмет исследования: что же такое та малая группа, которой нужно управлять. Несколько аксиом:

  • Все группы состоят из людей. Безусловно, некоторые высшие позвоночные способны образовывать группы, причём процессы, в них происходящие, будут примерно аналогичны нижеописанным;

  • Всякая группа есть целостное образование. Непонятная фраза скрывает за собой давно известный философский принцип, что "целое есть больше, чем сумма его частей". Такое понятие, как "групповое сознание" — проявление этого принципа;

  • Отсюда следует, что группа имеет свои границы, отделяющие ее от внешней среды и свою структуру;

  • Любая группа имеет некоторую групповую цель и существует потому, что её члены реализуют свои личные цели в процессе реализации цели общей;

  • Соответственно, каждый член группы принимает участие в некотором внешнем процессе, направленном на реализацию общей цели, и в некотором внутреннем процессе (о нем подробнее — ниже);

  • Чтобы существовать, группа должна поддерживать в себе "динамическое равновесие", то есть изменяться под действием внешней среды, но соблюдать некоторое внутренне постоянство;

  • Ни одна группа не идентична другой, но процессы в них если и не идентичны, то подобны.

Кстати, ещё один ответ на вопрос "зачем?". Руководитель группы действует, как бы, в двух разных ситуациях: организуя деятельность отдельного сотрудника и управляя группой в целом. С первой задачей руководители справляются намного лучше, но это не позволяет им повысить эффективность группы в целом.

Чтобы описать конкретную группу, всё равно придется использовать некие общие понятия. Начнем их определять и разберемся, правда ли, что "нет ничего практичнее, чем хорошая теория".

Итак: любая группа, поскольку она представляет собой нечто отличное от других образование, отделена от внешней среды границей. Как правило, воображаемой, хотя есть и материальные проявления таких границ: отдельный кабинет, например.

Граница группы показана пунктиром, чтобы подчеркнуть, что она является проницаемой в обе стороны. То есть, в группу можно войти и, при желании, выйти из нее.

Конечно, существуют малые группы с запрещённым или жестко ограниченными входом (например, собственники крупных компаний) и выходом (руководство мафиозной "семьи"). Бывают также группы с границей, перекрытой в обе стороны (мафиози-собственники крупных компании). Но внутри коммерческих и прочих организаций мне такие не попадались.

Разновидностью нематериальных границ являются нормы, действующие внутри группы (неписаные правила, которым подчиняется каждый член группы), и санкции (специфичные для данной группы наказания за нарушение норм). Нормы и санкции возникают в группе, как следствие необходимости согласования личных и групповых целей. При изменении общей цели нормы могут меняться. Изменение личных целей одного из членов влечет за собой изменение норм и санкций только при высоком внутреннем статусе данного члена. Процесс возникновения любых групповых норм может происходить без его вербализации, на уровне молчаливого соглашения.

Кроме того, каждый наблюдал ситуации, когда человек, формально являясь членом группы, на деле таковым не является.

То есть, в рисунок надо добавить еще и внутреннюю границу, отделяющую зону формального членства от истинного. В первую зону попадут индивидуумы, оказавшиеся в группе "волею судеб". В частности, в этой зоне какое-то время будет находиться каждый новый сотрудник. Для зоны формального членства характерно отсутствие ярко выраженных ролей и позиций.

На формального члена группы распространяются все (или большинство) норм и санкций. При этом он может рассчитывать на защиту группы в случае внешнего давления, но не внутригруппового.

Фактически, формальный член признается принадлежащим к группе всеми, кроме ее действительных членов.

Истинные члены будут разделяться другой границей, так как некоторых мы отнесем к лидерам группы, а некоторых к ведомым членам.

Вообще, понятие лидерства в психологической, околопсихологической и бизнес-литературе получило широкое распространение. Спор, кто в группе может считаться лидером можно вести до омертвения языка. Притом, что на эмпирическом уровне этот вопрос может вызывать сомнение только у людей, лишенных наблюдательности в принципе.

Мы будем относить к зоне лидерства тех членов группы, которые за счет договоренности или молчаливого соглашения имеют право представлять группу в какой-то сфере. Те же, кто им это право предоставили, будут ведомыми.

Окончательное разграничение будет выглядеть так:

Мы выделим именно зону лидерства. Несмотря на то, что, на первый взгляд в малой группе только один лидер, можно заметить, что это не всегда так.

Маленькое теоретическое отступление. Любую систему, хоть отдельного индивидуума, хоть малую группу, можно описать на нескольких уровнях..

Итак:

  • первый уровень — структурный. На этом уровне группа (и любая другая система) предстает перед нами, как некая матрица, содержащая набор "клеточек", которые могут быть заполнены реальными составляющими группы. Между этими "клеточками", вне зависимости от их заполненности, существуют некоторые взаимоотношения;

  • следующий уровень — индивидуальный (или психологический, или информационный). На нем мы рассматриваем группу, как совокупность индивидуумов, каждый из которых обладает своими собственными личностными характеристиками. Часть из этих характеристик будет значимой для описания группы и процессов, происходящих в ней;

  • третий уровень — социальный (или коммуникативный). На этом уровне группа — переплетение социальных связей, контактов, коммуникаций и трансакций. В общем, взаимодействий между её составляющими;

  • и последний уровень мы обозначим как уровень этики. Поскольку, как было сказано выше, каждая группа обладает внешней целью, определяющей групповой процесс, то немаловажным для нее станет вопрос: какие средства оправдывает та цель, которую группа признает своей?

Если кому-либо показалось, что вышеприведенная классификация схожа с принятой в психотерапии схемой БПСД (био-психо-социо-духовный уровни), не пугайтесь: это она и есть.

Надо четко осознавать: любой уровень рассмотрения позволяет исследователю построить модель объекта. Четыре уровня рассмотрения — это, всего лишь, более точная модель. Любая группа будет проявлять свои собственные, уникальные черты, но модель продолжит оставаться актуальной.

Итак, мы очертили вопрос, то есть произвели базовое (структурное) описание группы. Теперь попробуем населить получившуюся "карту" разными персонажами.

Сначала составим матрицу, то есть выделим те характерные "клеточки", которые могут быть заполнены конкретными людьми. Эти "клеточки" мы будем называть позициями. Четыре таких позиции будут лидерскими, остальные — ведомыми.

Вернемся к лидерам. Раз группа описывается как минимум на четырех разных уровнях, то и сфер, в которых кто-то из группы волен принимать решения, будет также минимум четыре. Значит, возможно такое же число лидерских позиций. Но, для начала, надо провести "классификацию" лидеров. Итак, лидер может быть:

  • Лидером-Организатором. То есть, группа доверяет этому человеку представлять ее интересы во всем, что касается организации деятельности. Это человек, за которым группа пойдет, даже не совсем понимая куда.

  • Эмоциональным Лидером. Непосредственной организацией деятельности он не занимается, но является авторитетом во внутренней, психологической жизни группы. Эмоциональный лидер скорее будет уделять внимание тому, как протекают внутригрупповой и внешнегрупповой процессы, чем тому, что именно происходит.

  • Интеллектуальным Лидером. Он всегда все знает лучше других. На любой вопрос у него есть ответ. Соответственно, именно к нему группа обратится, если необходимо передать кому-то ответственность за принятое решение. Он же является "хранителем" интеллектуальной собственности группы, ее традиций и норм.

Кто из лидеров будет в группе "главнее" зависит от того, что является основной миссией группы. В большинстве коммерческих компаний рабочая группа имеет главной внешней целью решение спущенных сверху задач. Соответственно, наибольшую ценность для группы будет представлять организатор. Он и будет первым на диаграмме, в самом центре зоны лидерства. Конечно, главным в группе может становиться эмоциональный лидер или лидер оппозиции. Но чаще проявляется классическая схема.

Кроме того, бывает, что лидер сочетает в себе несколько ролей. Такое характерно для малых групп.

В социальной психологии групп выделяют еще один тип лидерства: Лидер Оппозиции или, как его называют в теории групповой психотерапии, "теневой" или "серый". Лидер оппозиции — фигура, противопоставляющая себя любому лидеру, признанному группой. Его цель — власть; но не столько над группой, сколько над самим собой, такое индивидуальное "движение неприсоединения".

Теперь у нас есть четыре лидерских позиции. Возникает желание связать их с четырьмя уровнями существования группы.

Какая лидерская позиция достанется официально назначенному руководителю группы? Неизвестно. Возможно никакая. Это нередко случается, особенно, когда руководитель приходит в уже сложившийся коллектив. Не факт, что это неэффективно для работы. В некоторых случаях группа может "не пойти" за назначенным лидером, тем самым, принося компании пользу. Что делать, если вы оказались в такой ситуации? Ниже будет схема действий, а пока — анализ.

Кому из членов лидерской зоны будет уготовано возглавить весь групповой процесс? Если в малой группе, предположим, семь человек, то четыре лидера — это многовато. В такой ситуации один человек может играть сразу несколько ролей. Как правило, это будут лидерские роли. Причина этого очевидна: лидеру проще принять дополнительную ответственность.

Итак, начнем заполнять матрицу. Лидеров будем обозначать маленькими коронами с указанием типа лидерства. В самом центре лидерской зоны будет располагаться тот, кто в групповой картине мира будет самым значимым. Если по тем или иным причинам кто-то из членов группы примеряет на себя сразу две или три "короны", то на рисунке они будут надеты друг на друга. Ведомых классифицировать не будем, за исключением оппозиции: ее будем изображать окрашенной более тёмным оттенком серого.

Данное изображение даёт нам информацию только о том, что:

  • общая численность группы — девять человек;

  • все лидерские позиции заняты разными людьми;

  • в числе ведомых один оппозиционер, четверо — лояльные члены. Причем один из них находится в зоне формального членства;

Конечно же, для адекватного описания, не говоря об анализе и управлении, этого не хватит. Поэтому необходимо указать, какими личными качествами обладает каждый член группы, какие ними взаимоотношения между членами. Таким образом, следующим действием будет наполнение образовавшихся позиций реальным содержанием: мы переходим на психологический уровень анализа.

Естественно, личность — понятие очень широкое; характеристик индивида и типологий этих характеристик — множество. Однако, для нашего рассмотрения значимыми будут не все возможные характеристики, а лишь те, которые:

  • непосредственно влияют на деятельность группы;

  • могут быть определены без привлечения специального психологического инструментария, неспециалистом.

Начнем с характеристик рабочего стиля по Херси — параметра от психологии, как таковой, казалось бы, далекого.

Немного истории

Американские консультанты по управлению Пол Херси и Ричард Бленчард выделили рабочий стиль сотрудника, как существенный параметр управления группой. При анализе сотрудников использовалось двойное разделение. В качестве параметров были выбраны:

  • способность сотрудника самостоятельно выполнять поставленные задачи;

  • принятие сотрудником на себя ответственности за выполняемую работу.

Соответственно, выделялись четыре стиля деятельности:

  • стиль Новичка, когда сотрудник ещё не умеет выполнять требуемые его работой процедуры и не принимает на себя ответственность за свои действия;

  • стиль Исполнителя, когда ответственность принимается при том, что навык еще недостаточен;

  • стиль Специалиста — "безответственное умение", сотрудник обладает необходимым навыком, но не желает ни за что отвечать;

  • и Партнёрский стиль, при котором у сотрудника в наличии и умение делать дело, и умение за это дело отвечать;

Партнер, очевидно, самый продуктивный стиль деятельности, и каждый руководитель стремится привести своих сотрудников к этому стилю. Это получается далеко не всегда. Потому что нередко сотрудники много лет работают в других стилях, что заставляет менеджеров сетовать на "необучаемость" и/или безответственность своих подчиненных.

Причину такого неприятного положения в группе мы рассмотрим ниже.

Соответственно, авторы выделили четыре стиля управления (распоряжений, обратной связи):

  • Для Новичка в этой схеме лучше всего подходит директивный стиль: при высоком уровне психологической поддержки высокий уровень контроля над исполнением;

  • Для Исполнителя: постепенно понижающийся уровень контроля, при неизменно высоком уровне личной поддержки;

  • Для Специалиста рекомендуется стиль консультирования, при котором контроль минимален, но для мотивирования сотрудника на взятие ответственности — высокий уровень поддержки;

  • Для Партнёра предпочтительней делегирование, то есть он уже не нуждается ни в жестком контроле, ни в постоянной поддержке; ему можно только регулярно ставить задачи и спрашивать их выполнение;

Партнер и здесь оказывается самым выгодным, исходя из энергозатрат менеджера на одного работника. И каково же разочарование менеджера, когда спустя какое-то время опытный и ответственный сотрудник начинает проявлять не свойственное ему поведение.

Однако, "за кадром" в схеме остались два существенных вопроса:

  • Как возникает у сотрудника тот или иной стиль, что является его предпосылкой?

  • Как необходимо действовать для перевода человека из предпочитаемого им стиля в стиль, желаемый руководством?

Можно предположить, что разные стили деятельности порождаются либо разной мотивацией к этой деятельности, либо некоторыми внешними условиями. В ходе наблюдения за любой, достаточно долго существующей, малой группой можно заметить изменения мотивации каждого ее члена на протяжении его личного существования внутри группы. Из существующих моделей описания мотивации самой распространенной является, без сомнения, пирамидальная модель Маслоу. Но мы воспользуемся моделью Адлера, намного менее известной, но более подходящей нашей теме за счет того, что она центрируется на определении ведущей мотивации индивида внутри процесса социального взаимодействия; в отношении взаимодействия с другими людьми. Выделяется четыре мотивационных фактора, четыре ведущих желания:

  • Желание быть хорошим — принимаемым группой и ощущающим положительное отношение ее членов к себе;

  • Быть нужным — чувствовать свою значимость для группы в целом и ее членов; эффективно участвовать в достижении групповых целей;

  • Мотивация к свободе/власти — желание управлять процессами, происходящими в группе и быть как можно менее зависимым от внешнего контроля;

  • И мотивация покоя, или минимальной ответственности и задействованности во внутренних и внешних групповых процессах;

Естественно, каждый человек все время живет под действием всех вышеперечисленных мотивационных факторов, но на каждом этапе его жизненного пути один из них будет доминантой. Это значит, что данному мотивирующему фактору будет приноситься в жертву какая-то часть потенциальных возможностей.

Какие же этапы включает в себя жизненный путь сотрудника в группе?

Нижеследующий материал имеет непосредственное отношение к теме адаптации персонала. Проблема адаптации персонала внутри компании освещена в бизнес-консультировании еще недостаточно полно. Отчасти, в связи со сложностью темы, отчасти, как мне кажется, с определенной "системной ошибкой". Многие знают, что адаптация как электрон, демонстрирующий одновременно свойства и волны, и частицы, является одновременно и процессом "…приспособления индивида к изменяющимся условиям внешней среды путем поддержания гомеостаза — то есть внутреннего динамического равновесия физиологических и психических процессов…", и методом контроля этого процесса. Но в трудах по теории адаптации неотмеченным осталось то, что сотрудник и Компания — явления разных логических уровней, они нигде не "соприкасаются" напрямую. Сотрудник, приходя в компанию, адаптируется к своим рабочим группам, и именно этот процесс будет определять его путь внутри предприятия.

Путь кенгуренка

Придя в компанию, пройдя собеседование и получив работу, любой сотрудник попадает в некоторую малую группу /группы. Это и будет та среда, к которой он должен адаптироваться — привести в равновесие свои внутренние процессы. В этой группе он (см. схему) окажется изначально в зоне формального членства. На работу его взяли, но коллектив еще будет к нему присматриваться. Это состояние вряд ли будет комфортно (не будем брать крайние границы нормы — социальных отшельников) и ведущей мотивацией новенького будет принятие.

Обратите внимание: принятие. Научиться вести себя приемлемо, выполнять внутригрупповые нормы, играть в общие игры. Если, чтобы стать своим для всей группы, не только для менеджера, хорошо работать не обязательно, то он и не будет этого делать. Тем более, что от новенького никто и не требует моментального результата. Следовательно, необходимо следить за групповыми целями.

Этот этап будем называть этапом ориентации сотрудника в компании, подчеркивая, тем самым, его важность для создания у сотрудника первичного представления, внутреннего образа.

На нем ведущая мотивация — быть хорошим; быть принятым в группу:

  • Умения еще нет (даже если у него опыт в несколько лет, все равно, работать именно здесь, именно сейчас он еще не умеет);

  • Ответственность на себя не берет, да и кто сейчас с него это будет требовать, тем более, что и мотивации такой нет.

Итог: рабочий стиль — Новичок.

Дальше у сотрудника (см. схему) теоретически есть три пути:

  • Не делать ничего. Не приобретать новые знания и навыки. И уж тем более не брать на себя ответственность ни за что. И, возможно, остаться новичком на долгие годы. Конечно, регулярно выполняя одну и ту же работу, поневоле повысишь и эффективность, и скорость, то есть станешь специалистом. Может быть. Присмотритесь, есть у Вас подчиненные, которые на своих должностях уже подолгу и умеют ли они самостоятельно делать хоть что-нибудь?

  • Начать повышать свои профессиональные знания и умения. Становиться все более и более опытным. В большинстве компаний, к этому сотрудника напрямую подталкивает система работы с новым персоналом: вводное обучение, обучение на рабочем месте, ежевечерний разбор полетов. В итоге, уровень сотрудника неуклонно растет, результаты — тоже. Это, что вполне естественно, радует руководство. Правда, спустя какое-то время результаты стабилизируются на одном уровне и дальше уже не растут. Да и сотрудник перестает производить столь уж положительное впечатление.

  • По третьему пути, как правило, никто не идет. Но только он — развитие у сотрудника, в первую очередь, ответственности за выполняемую работу — является, по моему мнению, эффективным для менеджера. И это притом, что, даже для руководителя, кажется нелепым наращивать у сотрудника уровень ответственности за работу, в которой он еще недостаточно компетентен.

Предположим, наш герой попал в команду к компетентному управленцу, который аккуратно подвел его к необходимости принятия ответственности:

  • Умения еще недостаточно. И он это осознает — у сотрудника появляется мотивация на обучение.

  • А ответственность на себя взята. На этом этапе, принятая на себя ответственность подталкивает сотрудника к саморазвитию, а не приказ и/или корпоративная культура. То есть мотивация на обучение становится внутренней, опирающейся на картину мира сотрудника.

Ведущую социальную мотивацию определить несложно: теперь, после вхождения человека в новую группу он должен закрепить свои позиции, подготовить себя к борьбе за ту или иную позицию и, при благоприятном стечении обстоятельств, вступить в нее. Последнее предложение может показаться чрезмерно обобщенным: не каждый человек воспринимается нами, как стремящийся к лидерству. Но, прошу не забывать, что мы выделили четыре только лидерских позиции, но кроме них есть еще и позиции ведомых. Притом, что в малой группе 5-9 человек, позиций достаточно для вполне активного распределения.

Поскольку, как уже указано, ведущий процесс на этом этапе — вхождение в группу и закрепление своей позиции в ней, этот этап пути сотрудника в компании получил название этапа интеграции.

Именно наличием большего, по сравнению с реальным членским составом группы, количества возможных позиций и объясняются нередкие случаи вхождения индивида в группу быстро, и, казалось бы, без усилий. Согласитесь, занять пустующее место гораздо проще, чем бороться за занятое.

Существуют редкие исключения — люди, которые, входя в группу, изначально не собираются участвовать в "переделе сфер влияния". Они очень четко позиционируют себя, как одиночек и, как правило, без проблем занимают соответствующую позицию, часто даже не пересекая границы формального членства. Но это именно исключение, людей со столь сильной программой одиночки очень немного.

Итак, наш Исполнитель имеет ведущей мотивацией "быть нужным", получив — в дальнейшем сохранить свою позицию в группе и, по возможности, сделать ее максимально комфортной.

Ведущая мотивация на нужность в сочетании с осознанной нехваткой знаний, умений и навыков порождает сильную мотивацию к обучению. Именно поэтому выше я говорил, что развернутое обучение на более ранней стадии неэффективно. Обучение новичка — часть ориентации его в профессиональной деятельности, но не полная подготовка специалиста. К сожалению, во многих компаниях ситуация прямо противоположная: пришел человек, значит надо его учить.

Но у исполнителя мотивация к обучению высокая и должна быть удовлетворена. Таким образом, Вы, как руководитель группы, должны отслеживать, на каком уровне находится сотрудник, чтобы поддерживать его стремление работать на достижение общих целей.

Если все необходимые инструменты переданы исполнителю, он переходит на Партнерский уровень и начинает действовать, обладая уже

  • Умением, которое сформировано;

  • Ответственностью, которая воспитана.

Следствием этого будет являться, во-первых, изменение стиля руководства, а, во-вторых, изменение ведущей социальной мотивации на желание быть свободным. Главным образом, от контроля со стороны руководителя. Делегирование — это не способ облегчить себе жизнь; это единственно верный и мотивирующий путь взаимоотношений с таким сотрудником.

Поскольку свобода есть несомненная власть над обстоятельствами, то ведущая мотивация Партнера может быть обозначена, как мотивация власти. При грамотном руководстве Партнер не будет вступать в борьбу с руководителем за место лидера.

Хочу подчеркнуть: делегирование здесь — стиль руководства по Херси, максимальная степень передачи сотруднику контроля над его должностными обязанностями. На данном этапе у сотрудника нет мотивации на перехват части управленческих функций, но она может появиться. И тогда он вступит в борьбу за лидерство. Теперь вспомните, на кого супервайзер, желая снизить вполне понятную загруженность, перекладывает часть обязанностей? На лучшего. А лучший кто?

Эта мотивация, по-моему, является не просто одной из характеристик уровня, но есть необходимое, хотя и не достаточное, условие его достижения. Она может вырабатываться. Для этого необходимо применять индивидуальные подходы к сопровождению деятельности. Именно обучение, сфокусированное на личных потребностях индивида, позволит "взрастить" в сотруднике потребность к свободе и собственной значимости.

Как уже было сказано, стиль Партнера является наименее затратным для руководителя. Поэтому возникает естественное желание "продержать" сотрудника на этом уровне как можно дольше. С этой целью уровень руководящего контроля над сотрудником нередко ослабляется и в какой-то момент сходит на нет. Но минимальный уровень этого контроля неизменно приводит к снижению ответственности у сотрудника.

В какой-то момент времени, при анализе деятельности Партнера, возникает ощущение, что он достиг "насыщения". Что эффективность от его работы все меньше и меньше.

Соответственно, он перебирается на следующую ступеньку — уровень Специалиста. Он все знает, все умеет и ни за что не отвечает, ничего делать не хочет. Здесь внутренняя мотивация может развиваться двумя путями:

  • Либо перейти в мотивацию покоя — "оставьте меня все в покое, я же план делаю". Тогда мы скажем, что сотрудник находится на стадии стагнации. А потом превратиться в элементарную скуку от происходящего, когда сотрудник начнет искать новое место работы.

  • Либо превратиться в желание роста и развития. Но к этому моменту подрастают новые Партнеры и именно им достаются дополнительные полномочия. Итог: сотрудник начинает искать новое место работы.

Как бы то ни было, никуда не деться от существования четвертой стадии, на которой:

  • Умение существует, может и не развивается, но шлифуется.

  • Ответственность уже с себя снята.

  • Ведущая мотивация, как уже было сказано, — покой.

Это уровень Специалиста. И он существует. Задумайтесь, какое количество подобных сотрудников находится в Вашем непосредственном подчинении? И что с ними можно делать, как использовать?

Американцы Херси и Бленчард рекомендуют — мотивировать. Они выделяют идеальный стиль руководства — консультативный. Для повышения мотивации нужно, не уделяя чрезмерное внимание контролю над выполнением поставленных задач, оказывать сотруднику существенную психологическую поддержку. Однако, на мой взгляд, как раз этот-то стиль и не будет эффективным. Во-первых, ведущая мотивация здесь противоречит идее оказания поддержки. А, во-вторых, я не уверен, что для России оказание психологической помощи, когда тебя о ней не просят, может вызвать что-нибудь кроме антагонизма.

Однако, не могу не признать, что самый распространенный вариант развития отношений с таким подчиненным — пустить все на самотек — будет еще более губительным.

Так что же делать? Ответ на этот вопрос лежит, фактически, на поверхности. Вы не сможете из демотивированного человека сделать мотивированного. Потому что сама эта ситуация есть якорь для демотивации, да и сам человек к ней уже привык.

Но та же схема последовательного движения сотрудника по стилям дает нам ответ: если обратно никак, то единственный путь к любимому стилю Партнера — через Новичка. Значит, нужно его швырнуть обратно в начало большого пути. Необходимо так изменить условия деятельности, чтобы все отработанные знания, установки и навыки стали неприменимыми.

И это уже будет делегирование в общепринятом понимании.

Но осуществлять это делегирование нужно в тот момент, когда ожидаемая рутина уже наступила, но еще не поглотила сотрудника. Уловить этот момент непросто.

Ролевое распределение

Столь подробный анализ пути сотрудника внутри рабочей группы, изменения его рабочего стиля и соответствующей мотивации потребуется нам, в том числе и для того, чтобы рассмотреть такой феномен психологической жизни сотрудника в группе, как принятие им на себя определенной роли.

Обращая внимание на путь кенгуренка, увидим, что два из четырех рабочих стилей не предполагают принятие на себя ответственности за участие во внешнем групповом процессе. Однако, руководитель группы от своих сотрудников должен требовать такой ответственности, иначе весь внешний процесс будет выполняться только самим руководителем. А значит, не будет выполняться вообще.

Поскольку принятие на себя ответственности за работу не несет в себе явного подкрепления, то стремление избежать этой ответственности абсолютно естественно.

Наличие стремления избежать ответственности за ход внешнего процесса, и есть, на мой взгляд, причина возникновения ролевого поведения. Приняв на себя роль, сотрудник скрывается от пристального взгляда руководителя. Прими роль, и ты уже и не тот человек, которым был до вступления в группу.

Многие люди имеют свой персональный привычный набор ролевых амплуа. И, приходя в новую малую группу, безошибочно определяют, какая роль востребована здесь.

Классификация ролей

По поводу классификации ролевого поведения внутри команды в бизнес-психологии сказано немало. В основном, исследования касались положительных аспектов распределения ролей внутри проектной группы. А то, что связано с негативной стороной ролевого распределения в постоянной рабочей группе таким углубленным вниманием не пользовалось. Рассмотрим, как и какие роли порождают неприятности.

Прежде всего, отметим, что в распределении состояний существует три стадии: Родитель, Взрослый, Дитя (РВД). Только в состоянии Взрослого, человек способен принять какой-либо груз социальной ответственности. Родитель и Дитя — безответственны. Родитель в силу концентрации на прошлом опыте, Ребенок — из-за социальной незрелости и эгоцентризма. По Берну, человек проживает все три состояния по очереди. Но как только человек начинает принимать активное участие в жизни социальных групп — начиная с собственной семьи — он имеет возможность выбрать какое-либо эго-состояние и сделать его для себя определяющим стиль взаимодействия с большинством групп.

Поскольку Родительское и Детское состояния порождают безответственное поведение, то они должны порождать разные наборы игровых ролей. Таких ролей будет по четыре для каждого состояния. Самое интересное, они были описаны и выделены достаточно давно, но по отдельности, без связи с теорией группового процесса. Детские роли были описаны Теренс Горски в работах по терапии зависимого поведения; роли Родительские стали одной из ключевых тем семейной терапии Вирджинии Сатир.

Не претендуя на уровень открытия, замечу, что компиляция этих двух теорий для описания ролевого поведения индивида в рабочей группе будет весьма полезна.

Наиболее вероятно, что Детские позиции в группе займут Новички, а Родительскую роль — Специалисты. Видимо, это не жесткое правило, хотя мне исключения из него пока не встречались.

Детские роли

Любая детская роль в группе — метод ухода от ответственности путем принятия на себя образа, несовместимого с этой ответственностью.

Ребенок-герой

Такие индивидуумы попадаются сплошь и рядом, тем более, что наша культура, фактически, поощряет такое поведение. Представьте себе, взрослую компанию, в которой маленького ребенка ставят на стул, чтобы он прочитал стишок про елочку. Стишок прочитан, компания умилилась, родители горды. Герой всегда предоставляет лидеру возможность гордиться чем-либо. В первую очередь собой. Он всегда лучший, но это первенство не есть результат реальных достижений. Героя очень удобно использовать как предмет демонстрации, одушевленную потемкинскую деревню. Однако, очень скоро становится понятно, что от вас требуется все больше энергии на поддержание его достижений. А поскольку мотивация у Ребенка-Героя не в грамотном выполнении своих обязанностей, а в чувстве собственной значимости для вас и команды, он изрядно расстраивается, когда его перестают гладить по головке и начинает искать новые способы выделиться. Новые способы будут, по-прежнему, лить руководителю бальзам на душу.

Тут возникает реальная опасность попадания руководителя группы в зависимость от Героя. Хотя зависимость эта мнимая: присмотревшись к ситуации, можно легко понять, что большая часть достижений Героя — лишь следствие деятельности лидера.

Вопрос — насколько роль Героя является следствием установок лидера по отношению к Новичку и желания Новичка этим установкам следовать. В семье так и бывает: ребенок начинает соответствовать невысказанным ожиданиям родителей и получает за это подкрепление. В какой-то момент времени роль становится привычной — и начинает эксплуатироваться индивидом и во взрослой деловой жизни.

Почему можно сказать, что Герой отказывается от ответственности? Потому что он теряет индивидуальность в погоне за удовлетворением чужих ожиданий, а ответственность без индивидуальности не существует.

Надо заметить, что у Новичков, с удовольствием играющих Детские роли, мотивация — быть хорошими.

Козел Отпущения

Если запрос на соответствие ожиданиям представляется индивиду невыполнимым, он может избрать стратегию ухода от ответственности под маской вечного бунтаря. Модель "бунтующего подростка", казалось бы, только и ждущего, чтобы можно было вспылить и хлопнуть дверью. Если у вас в группе есть сотрудник, проигрывающий эту роль, то он регулярно будет находиться в центре внимания.

Он очень удобен для группы, поскольку покупает членство в ней занятием роли, в которой его можно пинать за что угодно. Его поведение будет регулярно предоставлять такую возможность.

Не надо путать роль Козла с позицией лидера оппозиции. Хотя, если не будет никаких достойных кандидатур, Козел может ее занять. Кроме чисто логического различия есть большое при внешнем анализе группы отличие: лидеру оппозиции свойственна постоянная критика внешнего и внутреннего процессов, Козлу — нигилизм.

Если прямое противостояние в группе не представляется возможным, Козел Отпущения избирает тактику ухода из внутреннего процесса. Однако, он не покидает группу, а остается ее членом, регулярно появляясь и начиная "мутить воду". Козел способен на какое-то время притаиться и ждать своего часа.

Способ избегать ответственности здесь более прямолинейный, чем у Героя. Если Герою дополнительная ответственность как бы и не нужна, в рабочей группе он мастерски создает имитацию бурной деятельности, то Козлу Отпущения доверить дополнительную ответственность просто страшно. При этом, на эмоциональном уровне Козел имеет имидж "человека непутевого".

Клоун

Когда общая готовность внимания и к достижениям, и к бунту недостаточна, можно найти еще один способ привлечь общий интерес — вызвать общее веселье. Это срабатывает в группах с низким интеллектуальным багажом и авторитарным лидером. При высоком уровне напряжения, возникающего в межличностном общении, роль Клоуна всегда востребована. Соответственно, найдется индивид, который променяет личное достоинство на членский статус и снижение ответственности.

Разница между просто веселым человеком и игроком в Клоуна заключается в объекте веселья. Если весельчак всегда имеет наготове шутку направленную вовне группы, являющуюся просто методом снижения общего напряжения, то Клоун выберет объект шуточного поведения внутри группы.

Клоун может выбрать объектом веселья себя. Совершив для этого нелепое действие, которое не противоречит нормам группы. Более того, спустя какое-то время в неписаных нормах группы эта нелепица сделается обязательной именно для этого сотрудника. Если же объектом веселья выбирается другой член группы, шутка, как правило, будет обидной.

Как и Герой, Клоун жертвует частью себя во имя удовлетворения общих ожиданий. Даже когда нет необходимости в разрядке, он продолжает применять старые проверенные схемы.

Схема отказа от ответственности кажется очевидной: ну как передать ответственность дурачку. Но именно Клоун, как правило, не кажется окружающим играющим. Сам процесс отказа от чувства собственного достоинства представляется многим настолько невероятным, что Клоуну приписывается природная склонность к чудачеству.

Существующая роль Грустного Клоуна является лишь разновидностью Клоуна. Самым известным примером Грустного Клоуна является Пьеро. Грустный Клоун нелеп, неуместен. Романтические пассажи Пьеро про Мальвину внутри театрального представления Карабаса именно неуместны и, поэтому смешны.

Может возникнуть ощущение, что игра сама по себе есть нечто для человека неприятное и вызывающее желание из нее выйти. Однако, игра представляется многим лучшим средством выживания в группе. И действительно, на момент обретения и фиксации первых ролей, их применение — наилучший способ реагирования на внешнюю среду. Позволяющий, кстати, весьма полно компенсировать энергетические затраты, связанные с выработкой новых поведенческих схем.

Потерянный

Потерянный избавляется от ответственности максимально просто — "мимикрируя" под внешнюю среду. Его просто не заметно среди более активных коллег. Это регулярно встречающийся вариант в рабочих группах.

Потерянный живет в убеждении, что наилучшим способом оказаться полезным любому процессу — это ему не мешать. Как правило, отказ от ответственности для Потерянного — следствие низкого уровня самооценки. Потерянный что мало-помалу убеждает в своей никчемности всех окружающих. Если три предыдущих роли характеризовались активным отказом от ответственности, то Потерянный просто оставляет ее всем остальным, чтобы не испортить общее дело.

В отличие от Козла Отпущения, Потерянный при уходе не хлопает дверью. Он просто скрывается и это не сразу замечают. Потерянный — единственный персонаж совещания, которому позволят, если не спать, то, по крайней мере, подремывать.

Отличие Потерянного от Грустного Клоуна легче всего заметить по чувствам, возникающим при встрече с ними: Потерянного всегда немного жалко, а Клоун вызывает веселье публики даже трагичным поведением.

Любая детская роль — тот феномен, который Фрейд называл возрастной регрессией — применение поведенческих моделей, эффективность которых была испробована человеком еще в раннем детстве. Соответственно, для возникновения такой регрессии почти всегда достаточно поместить человека в ситуацию более или менее сильного стресса, когда у него не будет готовых поведенческих сценариев. Сила стресса, необходимая для адресации сотрудника к его прошлому опыту может быть разной. Предугадать наступление такой реакции практически невозможно. Поэтому необходимо пристальное внимание к поведению сотрудника со стороны руководителя.

Отказ от ответственности с использованием любой детской роли основан на принципе "я это не возьму". Соответственно, принятие этой позиции руководителем приводит к бесконечному процессу воспитания, улучшения сотрудника. И постоянной надежде, что вот еще чуть-чуть. Но именно надежде, причем, необоснованной. Человек выйдет из игры только в двух случаях: если перестанет получать подкрепление своим действиям и найдет новые способы участия во внутригрупповом процессе. Отсюда следует, что задача перевода сотрудника в доминирование Взрослого состояния, может и более сложная, но более свернутая во времени.

Основной минус Детских ролей в том, что играть их позволяется не очень долго. Если команда превращается в детский сад, а руководитель — в нянечку, кого-то могут уволить. Кроме того, Детское поведение достаточно явно; его легко вычислить. Поскольку, никто в реальной компании психотерапией заниматься не собирается, Дети регулярно пополняют собой рынок труда.

Но, как было уже сказано выше, человек — существо адаптивное. И в процессе адаптации к группе легко переходит к принятию ответственности и отправляется играть родительские роли.

Родительские роли

Если в Детской роли для оправдания безответственности используются причины субъективного свойства, то более высоким уровнем ролевого мастерства являются роли Родительские. Человек активно демонстрирует объективные причины, по которым он не может отвечать за сделанное. Если Ребенок с легкостью демонстрирует собственную непригодность к делу, то Родитель демонстрирует непригодность всех остальных.

Поскольку большинство игроков Родительских ролей по уровню относятся к Специалистам, то и процент руководителей среди них намного выше. Наиболее ярким паноптикумом Родительских ролей являются многочисленные совещания менеджеров среднего звена.

Вождь

Стратегия Вождя максимально проста: лучшая оборона от ответственности — наступление.

Если не получается выполнять свою работу так, как надо, надо найти того, кто в этом виноват.

При этом Вождь весьма недвусмысленно демонстрирует авторитарное поведение. Любимое слово у него — "лидер". Сам он, естественно, тоже лидер. Все должны идти за ним к светлому будущему. Но, к сожалению, до определенной части сотрудников — в силу их природной глупости — радужные перспективы не доходят. Это исключительно их личные проблемы, с ними проще расстаться, чем переучить, даже, если это ключевые фигуры отдела.

Вождь обычно крайне самоуверен, поэтому легко получает работу во многих компаниях. Он может полностью соответствовать имиджу успешного сотрудника достаточно долгое время. Неудачи его не сбивают с пути, так что, для перехода на Взрослый уровень, роль Вождя самая благоприятная.

Его навыки общения с людьми несколько ниже необходимого и для их усовершенствования он применяет большое количество несложных управленческих схем. Схемы эти, как правило, отлично работают и проверены временем.

В силу энергетики и могучей пробивной силы, Вождь легко захватывает позицию Лидера-Организатора. Но убежденность в собственной правоте заставляет его пытаться собрать "коллекцию корон", претендовать на позицию интеллектуального и эмоционального лидера. Более того, Вождь может пытаться монополизировать право на критику внутри группы, то есть присвоить себе ведущую функцию Лидера Оппозиции.

Компьютер

Если для Вождя органичной будет позиция Организатора, то для Компьютера — позиция Интеллектуального Лидера. Компьютер всегда все знает. Он имеет потребность доказать, что все остальные менее компетентны. Если бы все знали то, что знает он, проблем бы не было, но, — увы. Его личный уровень компетентности, которого он безуспешно пытается добиться от окружающих, — его щит на пути развития и обратной связи.

Как правило, Компьютер крайне некомпетентен в вопросах человеческих отношений. Эта особенность личности наиболее ярко проявляется в речи: у Компьютера она безжизненна, со слабовыраженными интонационными нюансами. Кроме того, Компьютер обожает безличные выражения.

Сама по себе роль Компьютера фактически безвредна для группы в целом, однако, в условиях "дефицита" лидеров, он может оказаться "у руля" группы. Это, в первую очередь, приведет к снижению уровня доверия существующего в группе.

Дело в том, что в условиях социального взаимодействия, каковыми являются условия любой управленческой работы, неумение строить отношения, эмоциональная некомпетентность с легкостью порождают низкую самооценку и снижают доверие.

Компьютер всегда гениальный "бумажный работник". Он очень грамотно составляет отчеты о проделанной работе, о перспективах дальнейшего развития и т.д. Единственный элемент его повседневной деятельности, которому в его бумагах места не найдется — человеческие отношения.

Герой тоже способен на бюрократические подвиги, если полагает, что это будет приятно лидеру или вышестоящему. Однако, Героя легко отличить от Компьютера по эмоциональному настрою: безудержный оптимизм первого против сухости второго.

Мученик

Мученик — роль с наиболее сложной поведенческой структурой. Если первые две роли в качестве объективных причин выдвигают некомпетентность окружающих (лидерскую или интеллектуальную), то Мученик идет по пути парадоксальному: он, фактически, оправдывает свою некомпетентность. Как и Потерянный, Мученик очень грамотно вызывает жалость к себе, но, в отличие от первого, демонстрирует свою беспомощность на каждом шагу.

Можно сказать, что любой элемент поведения Мученика несет в себе скрытое послание: "Я и так никчемный, не стоит меня и дальше нагружать вашими проблемами". Мученик никогда не откажет коллеге в помощи, но согласится с очень глубоким вздохом.

Эта роль самая очевидная, играть ее можно лишь какое-то время. В условиях российских бизнес-структур я встречал мучеников с многолетним стажем и на очень высоких позициях.

Рубаха-парень

Очень напоминает Клоуна. В первую очередь тем, что он внимателен к эмоциональной составляющей внутригруппового процесса. Но Рубаха-парень обладает более широким поведенческим репертуаром.

Рубаха-парень — психолог от природы. Он мастерски анализирует сильные и слабые стороны людей и использует результаты этого анализа для достижения личной популярности. Умение всем нравиться постоянно приводит к тому, что Рубаха-парень попадает в руководители среднего звена.

После назначения, он организует кипучую деятельность по поддержанию морального духа подчиненных. Для него очень просто освоить изящные техники манипуляции, но использует он их исключительно для поддержания личной преданности сотрудников.

Любимые слова: "мотивация", "внимание к персоналу", "гуманизм". За это имеет репутацию стойкого борца с произволом начальства, причем, в чем-то заслуженную. Главное отличие Рубахи-парня от трех других Родительских ролей — он единственный холит и лелеет безответственность не только в себе, но и в своих подчиненных/коллегах. Насколько опасны игроки этой роли — судить читателю.

Лучшим пособием по психологии Рубахи-парня является "Полёт над гнездом кукушки" с Джеком Николсоном в главной роли. Пересказывать сюжет не буду, но посмотреть рекомендую.

Основное отличие Родительских и Детских ролей — в негативном эффекте. Дети убивают производственный процесс непосредственно, а Родители — посредством ухудшения социального климата внутри рабочих групп.

После столь подробного описания резонен вопрос: "Как бороться с игроками, и возможно ли это?". Возможно. Если только не бороться, а грамотно построить процесс роста сотрудника в компании.

На этой жизнеутверждающей ноте мы перейдем на более высокий уровень анализа.

Роли, игры, сценарии

Перейдем к социальному уровню описания группы, к драме внутригруппового взаимодействия. Процесс этот настолько же интересен, насколько обширен, так что я постараюсь изложить все как можно более кратко.

Как существует индивидуальный путь сотрудника в группе, так существует и путь группы, от "рождения" до "смерти". Сразу условимся, что "рождение" группы происходит каждый раз при значимом внешнем воздействии, определяющем изменения на любом из четырех уровней описания группы. "Смерть" группы определяется завершением главного внешнего процесса, то есть удовлетворением принятой общей цели.

Стадии развития группы описаны неоднократно, в общем, все сходятся на том, что их четыре:

  • Стадия знакомства. Начинается с момента "рождения" группы и продолжается вплоть до того момента, когда у каждого члена группы сложатся в голове образы всех остальных членов; пока не станет понятно: насколько безопасен каждый Другой, насколько с ним можно демонстрировать себя, насколько Другие нацелены на борьбу за лидерские позиции;

  • После знакомства. Когда "психологические карты" открыты, начинается период конфликта. Члены группы вступают в борьбу за лидерские позиции и делят зоны ответственности. В группе численностью 5 — 9 человек этот процесс может протекать практически незаметно. Однако, мне до сих пор не попадались группы, миновавшие эту стадию;

  • После завершения конфликта группа может переходить к рабочей стадии своего существования. То есть главный внешний процесс становится основным смыслом существования группы. Для перехода к рабочей стадии необходимо, чтобы в конце конфликта каждый член группы привел свои личные цели в соответствие с принятой целью главного внешнего процесса. Очевидно, что работа над выполнением внешних целей будет длиться до тех пор, пока эти цели актуальны и соответствуют внутренним целям участников;

  • После удачного или неудачного завершения внешнего процесса, группа потихоньку или быстро умирает. В условиях бизнес-структур внешние процессы так быстро сменяют один другой, что одна и та же рабочая группа может "прожить девять, и более, жизней". Процесс умирания нередко проходит достаточно тяжело. Каждый, кто покидал умирающую группу в поисках дальнейшего личного развития, знает, что самое сложное — рвать личные контакты.

Интересно, что стадии жизни рабочей группы прямо напоминают стадии пути сотрудника в этой группе. Причины этому можно искать как в понятиях мистических, так и в сугубо земной реальности. Очень любопытные выводы получаются, если рассмотреть жизненный цикл группы с позиции описанных Берном техник структурирования времени:

  • На стадии знакомства основная часть времени сотрудника внутри группы будет поделена между работой и времяпровождением, причем, не всегда в пользу работы. Любые другие формы межличностного взаимодействия пока будут для него слишком опасны, так как уровень доверия к нему и от него низок;

  • На стадии конфликта к работе и времяпровождению добавится игра, как метод структурирования времени. Именно на этом этапе будет пышным цветом цвести манипулятивное общение. При анализе практически любой неэффективной группы я наблюдал множество игр очень изящно замаскированных под участие во внешнем процессе;

  • Если группа не завязнет в знакомстве и конфликте, все неделовые формы деятельности уступят пальму первенства работе. Группа начнет движение к смерти;

  • По пути к смерти межличностные связи в группе будут крепнуть. Будет повышаться уровень доверия. Поэтому в умирающей группе можно заметить очень сильный всплеск близости между сотрудниками.

Определив ведущий тип времяпровождения, можно очень точно понять, на какой стадии жизненного пути находится группа. Связь техник времяпровождения с этапами личного пути сотрудника в группе, на мой взгляд, настолько очевидна, что вышеизложенного материала достаточно, чтобы структурировать эту связь.

О чем я не стал написать, чтобы не превращать статью в диссертацию

  • Об интересных частных феноменах внутри малых рабочих групп — фантомных членах (когда сотрудник уже покинул группу, но его незримый образ продолжает оказывать влияние на ход внутригруппового процесса), об особенностях личного пути сотрудника, пришедшего в группу на разных стадиях ее развития;

  • Об уровне анализа миссии группы. Слишком глубокая тема;

  • О личной экологии руководителя;

  • О техниках работы с группой было сказано намеренно мало, в силу того, что невозможно адекватно передать любую технику через текст.

Несколько полезных моделей при анализе групп.

  • Чтение первоисточников. Моя интерпретация хороша, но, вполне вероятно, я что-нибудь пропустил. Кое-что из полезной литературы будет выписано в соответствующем разделе;

  • Метапрограммы. Очень мощный инструмент для анализа потенциальных результатов и проблем сотрудника;

  • Модель логических уровней. Наверное, самый эффективный метод описания и анализа любой системы — как индивида, так и группы;

  • Модель "уровней научения". Эта и предыдущие две модели разработаны внутри НЛП;

  • "Футболки" Эрика Берна. Очень емкое и понятное средство для анализа игр между сотрудниками;

  • Социометрия, социодрама и другие разработки Якоба Леви Морено, направленные на изучение эмоционального климата групп;

  • Теория потребностей Уильяма Телли. Для учета соответствия личных потребностей индивидов целям группы;

  • Аутотренинг, как незаменимый, для любого руководителя, способ поддержания личной экологичности;

Приложение 1

Что полезно почитать.

  • Эрик Берн. Лидер и группа. На мой взгляд, самая полезная книжка по работе с малыми группами, из написанных за последние 100 лет.

  • Вирджиния Сатир. У Сатир нет известных мне трудов по бизнес тематике, но теория ролей очень хорошо описана в ее книгах по воспитанию.

  • Дж. Льюис. Управление командой. Единственное встреченное мной в популярной русскоязычной литературе адекватное описание рабочих стилей "по Херси".

  • Роберт Дилтс. Коучинг с помощью НЛП.

  • Г.Н. Сартан и проч. Новые технологии управления персоналом. Несколько больше про теорию развития групп и просто очень полезный сборник.

  • Якоб Леви Морено. Советую прочитать вам все.

  • Вит Ценев. Теория потребностей Уильяма Телли.

Приложение 2

Так же советую организовать обучение своих руководителей среднего звена. Что, на мой взгляд, должно включать в себя обучение работе с группой:

  • Структурный анализ рабочей группы. Границы и зоны. Позиционное распределение в малой группе. Лидеры и ведомые. Лидерские позиции. Техники лидерства;

  • Индивидуальное развитие сотрудника в рабочей группе. Стили деятельности. Ситуационное руководство: мотивация, управление, делегирование, обратная связь. Техники перехода к желаемому стилю деятельности;

  • Ролевое распределение в малой группе. Детские и Родительские роли. Техники перевода сотрудника во Взрослое состояние;

  • Жизненный цикл группы. Управление группой на разных стадиях развития. Структурирование рабочего времени и повышение эффективности рабочих групп. Коучинг группы;

  • Миссия группы. Групповые и личные мотиваторы и цели.

На основе какой теоретической модели будет строиться обучение — определять вам. Какие конкретные техники и блоки актуальны для конкретной компании, тоже сказать невозможно, необходимо изучить ситуацию.

Источник - Тренинговый Центр "Катарсис".


Написать письмо

Ваш e-mail:
Сообщение:

 



Подписка на рассылку

Введите e-mail, чтобы подписаться на нашу рассылку:


Все права защищены © 2004-2017
Анна Иванова, (495) 585-89-66


Rambler's Top100     Яндекс цитирования
  Психология 100  

Создание сайта:
Студия 239