Анна Иванова - тренер, коуч, консультант
Создавая будущее сегодня
Хотите развиваться? Ищете решение? Попробуйте будущее на вкус, заказав бесплатную сессию коучинга по телефону +7 (495) 585-89-66

Статьи

Статьи по коучингу и развитию карьеры

Интервью Анны Ивановой для сайта Зубры.ру

Анна Иванова, Master Business Coach, партнер компании jobEQ С Анной Ивановой беседовал Дмитрий Кузин.

Дмитрий Кузин: Анна, давайте сначала поговорим о сотрудниках. Это самое больное место российского менеджмента, российских компаний, российского управления…

Анна Иванова: Не согласна с тем, что это самое больное место. Сам менеджмент не менее больное место.

Д.К: Менеджмент, то есть и руководители тоже? Под сотрудниками я понимаю в том числе и руководителей. Кризис. На работных сайтах сейчас, если я не ошибаюсь, на 6 миллионов резюме приходится порядка 80 тысяч вакансий, то есть явно рынок стал рынком работодателя. Тем не менее те же самые работодатели продолжают жаловаться на то, что найти нормальных сотрудников не могут. Как Вы считаете, в чем причина? Закончились нормальные люди?

А.И.: Одна из причин в том, что они не знают, кого искать, и они не знают, как искать. Приведу пример: я недавно проводила проект в одной компании, мы обсуждали с заказчиком вопрос поиска сотрудников. Оказалось, для руководителя полным откровением является тот факт, что когда нового сотрудника ищут, то стандартная вакансия, как она обычно формулируется в газете или на сайте "менеджер по прод, м/ж, о/р от 5 л, с а/м без в/п" и т.д., привлекает всех кого попало, фактически не являясь инструментом поиска. Таким образом, компания должна отсеивать уже в процессе собеседования тех, кого даже не нужно было на него приглашать.
Поэтому для начала нужно понимать, кого искать, и составлять сообщение о вакансии соответствующим образом, чтобы приходили нужные люди. И, соответственно, нужно знать, какой сотрудник нужен компании. Не просто бухгалтер по определенному участку, а что конкретно этот бухгалтер будет делать, его профессиональные, личные качества, его цели, совпадают ли они с целями компании. Чтобы уже работающих сотрудников не приходилось дополнительно мотивировать и перемотивировать, переплачивать им.
Вторая проблема, опять же связанная с кризисом, состоит в том, что во многих компаниях прошли сокращения, но при этом те сотрудники, которые остались, ничем не лучше тех, кого уволили. Компании никак не проработали этот момент – как оставить самого лучшего, самого успешного сотрудника, который при этом замотивирован сам работать дальше. Чтобы он работал не за страх, что его уволят, а потому что ему нравится эта компания, и он готов пережить трудности вместе с ней и приносить ей пользу.

Д.К.: Вы сказали "нужный человек" – что подразумевается в данном случае?

А.И.: Нужный человек – это человек, который обладает необходимой для данной работы совокупностью качеств и готов работать в этой компании, подчиняться правилам компании и развиваться вместе с ней…

Д.К.: Идёт ли речь о корпоративной культуре?

А.И.: Если в целом говорить, то да, это корпоративная культура, то есть человек совместим с корпоративной культурой компании.

Д.К.: А наш менеджмент уже осознал, что корпоративная культура – это важно, и осознает, какая корпоративная культура в их компании?

А.И.: Думаю, что не осознал. Или это воспринимается как очередная мода, как некоторое время назад была мода на миссии или на сбалансированную систему показателей и компетенции. И я тоже не хотела бы сейчас говорить о том, что корпоративная культура – это решение всех проблем, но тем не менее учитывать ее нужно.

Д.К.: Как сделать так, чтобы сотрудник работал с полной самоотдачей?

А.И.: Надо предоставить ему работу его мечты. Это, кстати, не так трудно – найти такое содержание работы, которое бы максимально удовлетворяло человека, помогало бы ему реализовывать свои сильные стороны и не нагружало бы его по его слабым сторонам. Ведь если человек работает в ситуации, когда он не может проявить свои сильные стороны и ему приходится делать то, что ему трудно и неприятно, то это вызывает стресс. Одни люди при этом быстро "выгорают", другие могут долго терпеть, но в результате всё равно у них недостаточная эффективность, она постоянно падает… В итоге человек или заболевает, или увольняется.

Д.К.: Много ли тех людей, которые понимают, что является работой их мечты? Или это задача работодателя – объяснить, что является работой мечты для данного человека?

А.И.: Нет, не многие знают и тем более этого не знают работодатели. Но над этим можно работать…
Мудрый работодатель, вообще работодатель – это слишком абстрактное понятие. Возьмем начальника отдела, у которого несколько подчиненных. Если он хороший менеджер, он понимает, что представляют из себя его люди, что они умеют и чего не умеют, на что он может опереться, давая им задания, чтобы они а) его правильно поняли, б) они были готовы его выполнить, в) у них хватало для этого необходимых знаний и навыков и еще, чтобы это задание было для них достаточно развивающим, чтобы они хотели его выполнить и двигаться дальше, чтобы получить, например, премию, повышение в должности. К сожалению, таких руководителей не очень много. Проще всего руководить забитыми людьми, которые боятся, что их уволят, и выполняют определенный набор операций. Но опять же – далеко не все люди готовы в течение долгого времени выполнять рутинный набор операций

Д.К.: Поговорим о поощрении и наказании – не буду расшифровывать. Просто расскажите, что вы об этом думаете.

А.И.: Считаю, что поощрение и наказание – это нормальный способ руководства сотрудниками. Должно быть поощрение за хорошо выполненную работу, за проявление, скажем так, правильной инициативы, уместной в определенной ситуации. И должно быть наказание. Люди должны понимать, какие формы поведения в компании недопустимы или какой результат работы не является нужным для компании. Если это в компании прозрачно, то, как правило, до самих наказаний дело не доходит. Но опять же – чем более компетентен сотрудник и чем больше у него ответственности, тем менее действенны могут быть наказания и больше поощрения, мне кажется.

Д.К.: Вы говорите, что работника нужно поощрять за хорошо выполненную работу. Но ведь хорошо выполненная работа лежит в основе его трудового договора с работодателем, и сам факт получения зарплаты означает, что его уже поощрили за хорошо выполненную работу.

А.И.: Соглашусь, что в данном случае зарплата – его поощрение за хорошо выполненную работу, если это однозначно так воспринимается. Но зачастую зарплата выплачивается просто за отработку определенных часов в офисе, и сотрудник не получает никакой обратной связи о том, хорошо он выполнил работу или нет.

Д.К.: Так надо или не надо дополнительно вознаграждать за просто хорошо выполненную работу?

А.И.: Я не специалист по материальной компенсации. Могу рассуждать только с позиций общей целесообразности: материально поощрять не надо, если человек действительно выполнил ту работу, которую должен выполнить по договору, но моральное поощрение необходимо, чтобы выполнение этой работы было стабильно. Ведь проблема даже не в том, что люди не хотят работать, а в том, что они не знают, как нужно работать, чтобы все было хорошо. Вот он достиг результата, а ему говорят "ничего особенного, ты, парень, за это деньги получаешь", и он не знает, что будет, если в следующий раз он достигнет большего? Точно так же пожмут плечами? А если коллега Вася ничего не делает и получил ту же зарплату? Может, ему так же нужно поступать?
Я считаю, что эта павловская метода "стимул – реакция" должна быть четко в компании простроена, чтобы человек до начала работы знал, что от него требуется. А в процессе, если ему нужна какая-то обратная связь, он бы ее получал в нужном объеме, и в результате он бы четко знал, что цель достигнута, и он может двигаться дальше. Что касается обратной связи… Некоторые руководители очень пугаются, что они должны будут сотрудника постоянно опекать, но это опять же зависит от уровня развития сотрудника; новичка нужно опекать достаточно много, а человека, который уже давно и продуктивно работает, опекать почти не нужно; в идеале он сам должен ставить цели и сам их достигать. Это такой предел коуч-менеджмента, когда сотрудник настолько ответственный, настолько осознает цели и результаты, что руководитель ему фактически не нужен.

Д.К.: Бытует мнение, что наказания в большинстве случаев бесполезны, а в некоторых случаях и вредны, например, в ситуации, когда человек проявил полезную для компании инициативу, но получил некий неполезный результат. Как Вы считаете, насколько такой взгляд оправдан?

А.И.: Он вполне оправдан, потому что инициатива была проявлена правильно, но в силу каких-то обстоятельств результат не мог быть достигнут. Например, в ситуации какого-то острого кризиса – допустим, что-то происходит с ключевым клиентом. Клиент недоволен, скандалит, сотрудник пытается решить эту проблему, но у него не получается, например, ему не хватает ресурсов, информации или его не поддержали другие сотрудники, которые могли бы помочь в данной ситуации…
В каждой отдельной ситуации нужно разбираться. Иногда инициатива бывает лишней. В одной компании я столкнулась с HR-менеджером – это молодая девушка, которая, не думая ни о чем, в ситуации, например, когда руководитель говорил "мне нужен такой-то сотрудник", тут же бежала размещать вакансию, начинала звонить, что-то предпринимать. Погружалась в это дело, бросив все остальное. А через час руководитель говорил: "Да я вообще не то имел в виду, это сейчас не нужно, а нужно, чтобы вы мне такой-то отчет предоставили", и она с криком "ааа!" кидалась писать отчет, и получался такой сумбур вместо музыки. Вот такую инициативу, я считаю, нужно загонять в рамки, уметь притормаживать.
Кстати, часто в компаниях возникает ситуация, когда вроде бы нужно проявить инициативу, а на самом деле она не нужна, а нужно просто собрать информацию и обнаружится, что именно эти действия в данный момент ничего не принесут.

Д.К.: Ясно. В последнее время активно обсуждаются системы оплаты труда, в очередной неизвестно какой раз. И сейчас на рынке существуют две полярные точки зрения. Точка зрения, которую озвучил недавно Евгений Чичваркин в своем блоге, отвечая на вопросы читателей. Он утверждает, что не нужно никаких окладов, никаких постоянных зарплат: всех, включая склад, переводите на бонусы, на оплату по результату.
Другая точка зрения, с которой совсем недавно выступил генеральный директор представительства компании W. L. Gore & Associates в России, которая выпускает материал Gore-tex. Он считает, что никаких бонусов не нужно, бонусы сдерживают развитие компании, бонусы не выполняют никакой функции и абсолютно вредны. Что Вы думаете об этом?

А.И.: Трудно спорить с такими уважаемыми людьми. Но мне кажется, что истина где-то посередине.
Есть участки работы, должности, которые не приносят компании никакой прибыли, но они должны быть обязательно выполнены. Например, бухгалтерия. Они просто выполняют свои обязанности и непосредственно прибыли не приносят, если они не консультируют где-то на стороне и т.д. Но эта работа должна быть выполнена качественно и без ошибок. Почему бонус приравнивается к оплате по результату? Работу бухгалтера тоже можно и нужно оценивать по результату – отсутствие штрафов, сдача баланса вовремя и т.д., но бонус тут ни при чем. Бухгалтеру можно выплатить бонус по итогам, скажем, года, если компания получила большую прибыль и принято решение всем сотрудникам выдать бонус в качестве поощрения.
Я согласна с Чичваркиным в том, что нужно платить по результату, а не за то, что человек отсиживает с 10 до 19, и за то, что он выполнял свою работу с определенным, требуемым компании качеством. Если это работа продавца, то она может оцениваться по многим параметрам (объем продаж, количество клиентов, широта продаваемого ассортимента и т.д.) и если он достигает результата, то получает соответственно результату. Я считаю, что даже продавцов вредно держать только на проценте. Хороший продавец может легко продать себя в компанию и может выбирать. Работа продавца зависит не только от его действий, но и от работы смежных подразделений (закупок, логистики), так что это придется учитывать. А если от продавцов требуется выполнение неких корпоративных правил, например, ведение данных в CRM системе (они ведь не хотят этого делать, их это отвлекает, они предпочитают сделать лишний звонок или съездить на встречу), поэтому если они проводят какое-то время в офисе и ведут необходимую компании учетную работу, то соответственно они имеют право на оклад, а остальное – в виде бонуса или процента.

Д.К.: Поговорим о руководителях. С одной стороны, это наиболее ответственное звено в цепи создания дополнительной ценности в компании. А с другой стороны, это, возможно, наименее квалифицированное звено, как ни парадоксально. То есть хороших специалистов у нас много, достаточно много, хороших руководителей – недостаточно много. Более того, недавно общаясь с одной компанией, услышал от них жалобу, что есть у них хорошие специалисты, которые доросли до какого-то уровня, и было принято решение их поощрить, поднять их еще на один уровень. С другой стороны, эта компания испытывает недостаток управленцев: они решили не брать их со стороны, а сделать вышеупомянутых специалистов управленцами. Что получилось? Неквалифицированные управленцы – это во-первых. Во-вторых: те задачи, которые ранее решались специалистом в определенном секторе, теперь уже не решаются. Специалиста лишились и руководителя не приобрели. При этом расходы выросли. Что делать?

А.И.: Я с такой ситуацией сталкиваюсь довольно часто. Причем чаще всего со стороны этого специалиста, которого повысили в руководители. Ко мне как к коучу часто обращаются за консультацией по такому вопросу "вот меня повысили, и я не знаю, что делать? Не могу опереться на те знания, которые у меня были, я должен руководить людьми, но…".
Я консультировала одного главного инженера, очень хорошего главного инженера, которого решили еще повысить (кажется, на генерального директора дочерней фирмы). Владелец компании, решив передать ему бразды правления и освободиться от этих обязанностей, потребовал, чтобы этот человек стал развивать в себе лидерские качества, потому что ему нужно выступать на совещаниях, проводить политику, и вообще как генеральный директор он должен всем этим подразделением руководить харизматично. Проведя сессию вместе с мотивационным тестированием, которое я часто применяю в таких случаях, я выяснила, что у него нет вообще никакого потенциала стать харизматичным руководителем. То есть он прекрасный руководитель-специалист, если можно так выразиться. Конечно, можно его потренировать, закрепить некие коммуникативные навыки, которые, я считаю, не помешают никому. Умение общаться с людьми, ставить перед ними задачи, выступать на совещаниях, умение доносить основную идею и тому подобное – это важно. Многие специалисты технического склада, став руководителями, терпят фиаско часто лишь потому, что боятся и не умеют правильно общаться, избегают обсуждений вообще или наоборот излишне прямолинейны. Но в данном случае такое харизматичное лидерство, вдохновляющее лидерство было за пределами возможностей человека, находилось в зоне его абсолютного мотивационного дискомфорта.
Часто руководители компании думают, что раз они назначили человека, отправили его на несколько тренингов или приставили к нему коуча с палкой, который будет его мотивировать, то всё, проблема будет решена. Она не будет решена. Но в вышеприведенном случае проблема была больше в личности человека, в его глубинных мотивационных предпочтениях. А ведь часто проблема состоит в том, что люди некомпетентны как руководители, они не знают каких-то базовых вещей, например, читают книгу Друкера "Практика менеджмента" и не понимают в ней ни слова (хорошо, если они читали!). Хотя это же классика менеджмента, элементарный уровень, которым нетрудно овладеть.
Совершенно необязательно знать "моднючие" теории и внедрять их сразу же у себя в компании. У нас менеджмент больше воспринимается как искусство или какое-то затыкание дыр, то есть руководитель как спасатель должен ликвидировать кризис, поднимать отдел, компанию из тяжелого состояния. Это что-то несистематичное. Метод бури и натиска. Или наоборот, менеджмент – это что-то, чему учат в очень дорогой школе МВА, и нужно потратить несколько десятков тысяч долларов и несколько лет, чтобы этому научиться. И это тоже, на мой взгляд, не соответствует действительности.

Д.К.: Выход есть?

А.И..: Надо смотреть в каждой конкретной ситуации: может человек быть руководителем или нет на данном этапе.

Д.К.: А может, это в принципе системная ошибка, и стоит нанимать именно управленца, который не является специалистом в основной операционной деятельности, а является специалистом в управлении?

А.И.: Я бы так не сказала. Этот вопрос постоянно стоит перед рекрутментом – растить сотрудников внутри компании или набирать с рынка. Это может быть любая должность – от кладовщика до генерального директора. И тут нет единого рецепта.

Д.К.: Переведу вопрос в другую плоскость: не то чтобы растить или нанимать с рынка, потому что можно и в этом случае растить – взять выпускника вуза и растить его внутри компании как управленца; поставить его дублером генерального директора, другого – дублером президента, и выращивать из них…

А.И.: Да, есть компании, которые так и делают – берут студентов вузов, отбирают их, обучают по специальной программе, дают им участвовать в соответствующих проектах и выращивают в конечном счете себе смену.

Д.К.: Так что лучше: растить управленцев или растить из специалистов управленцев? Что дает лучший результат?

А.И.: Лучший результат дает, наверное, второй вариант: растить управленцев. Но как, например, в студенте вуза распознать, что это будущий (успешный!) руководитель? Там может быть процент ошибки. Чем дальше, тем процент ошибки будет меньше: если человек уже проявил себя, брал на себя решение каких-то вопросов, будучи специалистом, успешно замещал руководителя.
Мне кажется, что в компании должна быть сквозная система ассессмента и стажировок, "дублерства", когда человек может себя проявить как руководитель, получить обратную связь и возможность дальше развиваться именно в этом направлении. Вообще-то во многих компаниях это есть, может быть, не очень системно, но есть школы кадрового резерва, корпоративные университеты (хотя как раз их основная задача – готовить не только управленцев, но специалистов).
В принципе, задача определить потенциально успешного руководителя не так сложна. Это можно выявить по базовым мотиваторам. Так, по МакКлелланду, у сотрудников есть 3 основных мотива – власть, популярность и достижение. Просто специалист мотивирован на достижение. Потенциальный руководитель мотивирован на власть, влияние на других людей. Эти мотиваторы закладываются довольно рано и впоследствии, например, на собеседовании, их несложно распознать.
Кстати, если в компании есть эти "дублеры", и уже работающие руководители знают, что им в затылок дышит молодая поросль, то их самих это очень стимулирует развиваться. Хотя часто от топ-менеджеров приходится слышать, что некому передать полномочия, что не тянут руководители среднего звена, и вместо масштабных стратегических проектов топ-менеджерам приходится заниматься текучкой.
Но при этом я считаю, что недальновидно забывать о специалистах – тех, кто растут как специалисты и вряд ли будут успешными руководителями. Они и сами не хотят этого, однако это не повод ценить их меньше или платить меньшую зарплату, когда они приносят компании большую пользу. Хороший инженер может принести компании большую прибыль. А руководитель, который просто бумажки перекладывает, пользы не приносит, а часто еще и приносит вред, если руководит неразумно.

Д.К.: В нашей беседе уже прозвучало слово "харизма". Что это такое и зачем она руководителю?

А.И.: Я воспринимаю харизму как умение оказывать влияние на других людей так, чтобы они вдохновлялись поставленной задачей и были готовы за харизматичным лидером идти к достижению цели. И эта харизма может проявляться как в простом общении, когда мы вдруг начинаем доверять человеку, хочется быть с ним вместе, потому что он что-то такое позитивное излучает. Не знаю, можно ли это развить; наверное, какие-то элементы можно развить, безусловно, в любом человеке, но скорее всего это закладывается очень рано, если вообще не врожденное.

Д.К.: Это обязательное свойство руководителя?

А.И.: Нет, необязательное. Это скорее обязательное свойство руководителя-предпринимателя, владельца компании, который строит новый бизнес, и ему нужно увлечь людей, чтобы они помогали ему развивать этот бизнес. Безусловно, у Билла Гейтса и Ричарда Брэнсона харизма есть. Д.К.: То есть это обязательное свойство визионера? Того, кто несет видение и миссию компании?

А.И.: Чем меньше влияние руководителя на видение и миссию, тем меньше у него может быть харизма. Если утилитарно: харизма – это умение влиять на других людей и вести за собой. В таком понимании она нужна любому руководителю. Даже если у него в подчиненных всего 3 человека, то он должен как-то уметь их вдохновлять. Понимаете, лидер – этот тот, за которым хочется идти и с кем вместе хочется делать общее дело. И если к руководителю сотрудники относятся именно так, то это очень хороший руководитель.

Д.К.: Лидер и харизма – синонимы?

А.И.: Харизма – это качество лидера.

Д.К.: Харизма для него – это обязательное свойство?

А.И.: Думаю, да. Для менеджера харизма необязательна. Лидерство, как мне кажется, в настоящих условиях – некая вишенка на торте. Если руководители не владеют основами менеджмента, не умеют мотивировать сотрудников, даже ставить им задачи не могут, то о каком лидерстве и харизме можно говорить? Сначала нужно научиться элементарным вещам, а потом уже развивать харизму и лидерские качества.

Д.К: Что такое коучинг?

А.И.: Коучинг – это такое направление работы с людьми, когда один человек (коуч) помогает другому человеку, клиенту коучинга, создавая развивающую среду вокруг него, достигать целей, находить свою внутреннюю мотивацию, приобретать ясность относительно того, что с ним вообще происходит, чего он хочет и кем хочет быть. В конечном счете коуч помогает людям становиться более счастливыми и достигать благополучия. Важное условие – коуч и клиент не находятся в отношениях власти и подчинения.

Д.К.: Чем коуч отличается от личного психолога?.

А.И.: Взглядом на ситуацию и методами работы. Эту тему уже много раз обсуждали, но тем не менее от этого никуда не деться: психолог больше ориентирован на решение проблем, а коуч ориентирован на достижение цели. Задача психолога – "починить" то, что "сломалось" у человека и мешает ему полноценно жить. Задача коуча – помочь разогнать "карету" в нужном направлении (изначально coach – это повозка, карета, потом автобус, ну и слово "кучер" отсюда же).
Психолог является экспертом по отношению к клиенту, он много лет изучает, как устроена психика и какие могут быть в ней проблемы. Коучем может стать любой человек без психологического образования, который достаточно хорошо разбирается только в одной прикладной сфере: как человек мыслит, мотивируется, и как можно менять устаревшие установки и неэффективные паттерны поведения. Его фокус внимания направлен на другое – в отличие от психолога. Конечно, если в работе с клиентом коуч сталкивается с острой психологической проблемой (ситуация горя, депрессии, психосоматические проявления тяжелого стресса и т.д.), то тогда это не сфера коучинга, и я считаю, что коуч должен прекратить коучинг и порекомендовать клиенту обратиться к психологу.
Должна заметить, что часто люди излишне драматизируют ситуацию, и в моей практике было немало случаев, когда первоначально со слов клиента ситуация выглядела как неразрешимая, требующая именно психологической помощи (неминуемый развод, госпитализация в клинику неврозов, разрыв отношений с партнерами из-за панического страха), но она была успешно решена методами коучинга. Если клиент работает над данной проблемой с коучем и продвигается вперед, не впадая в еще более нересурсное состояние, то коучинга может быть достаточно.
Но все-таки коуч не может быть всем – и консультантом, и психологом, и адвокатом, и имиджмейкером… Хотя в коучи идут люди и из этих профессий. Возможно, быть коучем более престижно? Не знаю, я, конечно, не против коллег с разнообразным бэкграундом, я против смешения рамок и содержания коучинга до степени неразличимости его со всей сферой услуг.

Д.К.: Как правило, коуч работает либо с высшими руководителями, либо с другими представителями топ-менеджмента. Это так?

А.И.: Нет. Коуч может работать с любым уровнем менеджмента и даже со специалистами. Тут граница проходит не по уровню и объему внешней ответственности, а по уровню самоосознанности и внутренней ответственности. У первых лиц и топов в среднем эта самоосознанность и ответственность выше, чем у уборщиц, просто в силу того, что они управляют большими ресурсами и должны осознавать больше процессов как внутри себя, так и вовне.

Д.К.: Тогда давайте рассмотрим, кому и зачем нужен коучинг. Глядя на себя, оценивая свои знания о том, кто такой коуч и чем он занимается, прихожу к выводу, что мне коуч не нужен. Если оглянуться по сторонам: моим знакомым он тоже не нужен. Может быть, я ошибаюсь. Зачем нужен коуч?

А.И.: То есть Вы можете планировать свою жизнь на много лет вперед, а именно – ставить цель и двигаться к ней без посторонней помощи?

Д.К.: Да.

А.И.: Тогда вам коуч не нужен. Если у Вас возникают проблемы, то Вы знаете, где искать решение?

Д.К.: Да.

А.И.: Тогда вам действительно коуч не нужен.
Когда же нужен коуч? Когда, например, человек находится в каком-то тупике. К примеру, его уволили с работы, и он в течение долгого времени не может найти новую. Допустим, что проблема не в рынке: ко мне с такими запросами обращались люди, и в том числе топ-менеджеры, задолго до кризиса. Человек полгода не может найти работу при том, что рынок труда процветает. То есть у него явно какая-то системная ошибка, он либо не так ищет (тактика сбоит), либо не так себя позиционирует, не видит чего-то внутри себя, что-то не то делает со своей жизнью (стратегии нет). Ему необходимо понять, как с этим разобраться. Коуч – это как раз взгляд со стороны на любую ситуацию, он помогает человеку из этого тупика выпрыгнуть, увидеть, что есть много разнообразных решений. Куда конкретно человек пойдет – это уже от него самого зависит, коуч – его ресурс.

Д.К.: За счет чего? Чем обладает коуч, чего нет у человека, оказавшегося в тупике?

А.И.: Коучинг поддерживает психология изобилия, некая система ценностей, в основе которой лежит понимание, что каждый человек может достичь успеха, у каждого есть внутри ресурсы, которые помогут ему этого успеха достичь. Ему нужно лишь увидеть это в себе, понять, чего он хочет, и двигаться к поставленной цели. Проблема лишь в том, что в текучке будней не все могут это увидеть, сделать внутреннюю паузу и осознать. Кроме того, не у всех процесс мышления и осознавания столь глубоких вещей происходит внутри, им просто нужно это кому-то рассказывать.
Коуч – человек, специально экипированный для выслушивания и структурирования этого процесса в нужном для клиента направлении. Плюс в качестве инструментария, который есть у коуча, используются различные методы оценки, есть методы проведения беседы в виде вопросов, идей, метафор, моделирования навыков и ситуаций. Иногда коучинг сводят к сократическим вопросам. Действительно, коучинг – это не что-то, появившееся внезапно и совершенно новое. Это сплав давно известных подходов и техник, применяемых в новой ситуации, когда очень многое стало зависеть от человека и скорости его мышления. Многие люди перестали с этим справляться в связи с тем, что ритм жизни и изменений очень ускорился, обязанностей стало гораздо больше. Существует огромный поток информации, в которой нужно быстро ориентироваться – людям иногда требуется сторонняя помощь, чтобы наработать новые способы справляться с ситуацией.
Очень часто ко мне, кстати, обращаются с запросом люди, которых, например, повысили из специалистов в руководители, и на них сразу упало такое количество информации, что они не знают, как ее структурировать. Они привыкли к другим объемам, к другим алгоритмам работы, а им никто не объясняет, как им переструктурировать свои мозги, чтобы они начали работать по-новому. Это тоже задача коуча. Прямой руководитель вряд ли тут может помочь, в лучшем случае он может объяснить на уровне компетенций, в чем изменились обязанности его подчиненного. Но как ему нужно в связи с этим всё у себя в голове перепрограммировать – с этим ему руководитель вряд ли сможет помочь. И не всегда человек сам может это сделать. Почему бы не принять помощь в этом вопросе? Это очень быстро окупается как на уровне клиента коучинга, так и на уровне компании.

Д.К.: Если человеку нужен коуч, по каким критериям он может определить правильного коуча?

А.И.: Сложный вопрос. С одной стороны, с этим человеком клиенту должно быть комфортно и интересно работать. А с другой стороны, это не должно быть настолько комфортно, что не будет происходить развития, потому что коучинг обязательно предполагает выход за зону комфорта. То есть человек должен пробовать то, что никогда не пробовал, и думать так, как он никогда не думал, смотреть на себя с такой стороны, с какой он еще не видел, и признавать при этом какие-то не очень лицеприятные вещи про себя. Поэтому коучинг не представляет из себя совсем уж комфортного взаимодействия, в нем должно быть напряжение.
Как выбрать коуча? Например, у меня есть несколько сертификатов, я изучала разные школы коучинга, и это мне помогло выработать свой стиль, потому что школа и один подход не дают полноты понимания того, как можно решить задачу клиента эффективно. Но – опять же – наличие сертификата ни о чем не говорит! Я имею право обучать других коучей, у меня есть лицензия Международного университета лидерства на преподавание их курса бизнес-коучинга, и ко мне обращаются с вопросом: "Могу ли я стать коучем? Я хочу у вас поучиться!". Я отвечаю "да, пожалуйста", потому что чем больше людей пройдут обучение, тем мир станет лучше. Потому что они научатся очень полезным вещам – по-новому общаться с другими, лучше понимать себя, понимать других, они приобретут инструментарий, который им будет очень полезен как руководителям.
Но для того, чтобы сделать коучинг своей профессией, получения сертификата недостаточно. Выдавая сертификат, я не готова им гарантировать, что они станут успешными коучами, потому что для этого человек должен сам осознать свое предназначение и быть готовым расти в этой профессии. Ну и рынок тоже нельзя исключать – у кого-то он покупает, а у кого-то нет. Возьмем международный опыт. Есть Международная федерация коучинга, которая сертифицирует коучей. Человек предоставляет документы о пройденных курсах, о количестве проведенных часов коучинга и рекомендации, на основании которых ему присваивается квалификация. Но это все равно не гарантирует конкретному клиенту успеха именно у этого коуча.

Когда в начале 2000-х годов я решила серьезно заняться именно коучингом, я активно изучала иностранный опыт (за отсутствием отечественного), изучала американские сайты коучей, и меня просто поразил такой момент, что там можно выбрать себе коуча по любому параметру. Коучинг для беременных? Вот список коучей. Коучинг для любителей животных или музыки кантри? Пожалуйста.

Д.К.:У нас такого нет?

А.И.: У нас такого нет, но я считаю, что это уже какой-то перегиб.

Д.К.: Ну да, это примерно как в Чехии создано недавно турбюро для плюшевых медведей.

А.И..: Вот-вот. Потому что коуч работает не с содержанием запроса (на тему ведения беременности лучше, я думаю, общаться с врачом), а с мышлением клиента… Я понимаю, что это сегментация, которая необходима на зрелом рынке. Но тут, понимаете, легко выплеснуть ребенка… Конечно, бывает, что клиенты задают личные вопросы, стремясь узнать получше, что представляет из себя коуч. Понять, какова его система ценностей и совпадает ли она с клиентской. Я считаю, на уровне ценностей, общих мировоззренческих подходов коуч и клиент должны совпадать, чтобы не было отторжения, неприятия того, о чем идет речь. Хотя я, проводя коуч-сессию, могу вообще не вникать в содержание работы. Я могу задавать коучинговые вопросы, а клиент может отвечать про себя. Не вслух. Допустим, я работаю с клиентом над выработкой его стратегии нового бизнеса, он рисует графики, заполняет таблицы цифрами об объемах инвестиций или выручке, и мне совсем не нужно в эти бумаги смотреть. Во-первых, меньше знаешь – крепче спишь. А во-вторых, мне как коучу эта информация ни к чему, мне важно убедиться, что клиент работает над этим, что ему всё ясно и его устраивают полученные выводы. Это его бизнес, и здесь он эксперт, а не я. Так что тут конфиденциальность обеспечивается не только обязательством коуча не разглашать полученную информацию, но и тем фактом, что ее, этой информации, у коуча в принципе нет.

Д.К.: Сейчас на рынке так много людей, которые называют себя коучами! Существуют ли жесткие критерии, определяющие, что человек имеет право так называться? И что он действительно выполнит работу, которую должен выполнить коуч по отношению к клиенту?

А.И.: Затрудняюсь ответить на этот вопрос. Потому что это зависит от того, о какой работе речь. Коуч не отвечает за конечный результат клиента. Это ключевое понятие в коучинге – за результат отвечает клиент, он сам решает, хочет он туда двигаться или нет. Коуч помогает ему как один из ресурсов, он создает развивающую среду вокруг клиента, но он не является экспертом. Он не выступает с позиции "я больше знаю об этом, надо делать так и так". Если коуч выступает как эксперт, то его можно привязать к конечному результату и заплатить ему, например, процент по достижении определенного объема прибыли, потому что коуч убедил принять то или иное решение на основании своей экспертной позиции. Но это не коучинг! И тогда как узнать заранее, выполнит ли человек работу? Заранее узнать, трудно, ведь и коуч заранее не может знать, станет ли клиент работать или будет тихо саботировать изменения (в корпоративном коучинге такое случается), будет ли клиент готов двигаться туда, куда декларирует. А то он скажет "ой, а я не хочу", "а у меня цели полностью поменялись", " а я сейчас вообще личной жизнью хочу заняться – жениться или в отпуск на полгода уехать, и коучинг мне пока не нужен". Всякое может быть. Здесь скорее помогает заключение контракта – хотя бы устного, но обговоренного – что будет считаться результатом работы со стороны коуча.
Я бы советовала, если клиент выбрал коуча, просто начать с ним работать. Заказать разовую коуч-сессию или заключить минимальный контракт (обычно на месяц) с четко оговоренным результатом. Я предоставляю возможность бесплатной коуч-сессии по телефону, во время которой можно попробовать коучинг на вкус.
Если на этапе обговаривания результата коуч не пытается его структурировать, то это странно. Коучу ведь тоже очень важно оговорить границы взаимодействия, чтобы клиент проявил решимость этим заниматься. Уже при первом разговоре коучу многое понятно, насколько клиент горит желанием решить задачу, с которой пришел. Потому что если клиент говорит: "А расскажите, что вы будете делать? А как вы меня к цели приведете?" и при этом он пассивен и ведет себя как потребитель, то это не клиент для коучинга. И здесь не только клиент выбирает, но и коуч выбирает тоже. Я лично отказываюсь работать, если мы договорились, что клиент что-то сделает, предпримет действия, а клиент этого не делает, на следующей коуч-сессии выдвигает оправдания, почему не получилось. Если один раз это еще можно списать на занятость или непредвиденные обстоятельства, то второй и третий раз – уже нет. Я понимаю, что человек не заинтересован, и не хочу тратить время на такое взаимодействие, которое никому не приносит пользы. Коучинг ведь про развитие, про увеличение счастья в жизни, а насильно или из чувства долга счастливым не станешь. И работа с коучем только из соображений престижа тоже ничего не дает.

Д.К.: Вольное экономическое общество Москвы решило порегулировать рынок консалтинга-тренинга-коучинга. Как Вы относитесь к этой инициативе?

А.И.: Раз это общество вольное, то оно вольно делать то, что хочет.
Я бы посмотрела, как это будет продвигаться и чем закончится. На Западе существует сертификация коучей, там это принято – прошел некий объем обучения, получаешь сертификат. Доказал, что у тебя есть некий объем клиентов, тебе присваивают квалификацию. У нас сертификация коучей вообще, по-моему, не проводилась, хотя некоторые коучи сертифицированы ICF. Что касается сертификации тренеров, то это выглядело несколько странно, либо как раздача сертификатов своим (сотрудникам или обучаемым) либо продажа за деньги, что в общем-то ничем не отличается от, допустим, прохождения тренинга, после которого всем выдают сертификаты участия. Я не знаю, зачем нужна именно такая сертификация услуг, потому что кроме подтверждения платежеспособности сертифицируемого (что является косвенным подтверждением наличия у него практики, но лишь очень косвенным) ничего не дает. Поэтому рекомендации от довольных клиентов, которые советуют обращаться ко мне, мне важнее сертификатов.

Д.К.: Тут же есть другой вопрос: например, бытовые услуги оценить просто. В коучинге-тренинге-консалтинге нет таких очевидных критериев, и если возникает какой-то оценивающий орган, то на чем будет основана его оценка – на вкусовщине, на собственных связях?

А.И.: Так вот и я не понимаю! Что дает эта разовая сертификация? Человек подготовился к ней, подготовил пачку документов, и ..? Сертификация тренеров проводилась в форме, близкой к ассессменту: они делали упражнения, мини-тренинги, а комиссия за ними наблюдала и оценивала.

Д.К.:А из кого состояла комиссия?

А.И.: Из тех, кому заранее выдали такие сертификаты.

Д.К.: То есть из других тренеров?

А.И.: Ну конечно! А из кого? Я даже не знаю, как будет оценивать работу коуча человек, не имеющий к коучингу никакого отношения?

Д.К.: Вольное экономическое общество планирует, что работу этого рынка будут оценивать заказчики, определенный совет потребителей. Как Вы видите такой процесс?

А.И.: Не знаю. Если взять тренинги, то можно обязать тренеров сделать мини-тренинг на час-два, и комиссия будет за этим наблюдать. Но сделать такую блестящую самопрезентацию на час сможет любой более-менее хороший практикующий тренер. Если он не сможет, то тогда действительно ему незачем давать сертификат. Так же странно было бы, если бы продавец не продал себя на собеседовании.
Что касается коучинга, то тут сложнее. С одной стороны, мы вторгаемся в сферу, на которую не очень хорошо влияет публичность – для сертификационной сессии нужен не только коуч, но и клиент, а кто согласится решать сложные задачи ("пустые" запросы тут не очень подходят, коуч не сможет проявить свое мастерство в полной мере) в присутствии комиссии, зевак? Но с другой стороны, за этим действительно интересно как наблюдать, так и в этом участвовать. Когда мы проводим сертификацию на наших курсах бизнес-коучинга, то проводим такие коуч-сессии, где один участник играет роль коуча, другой – клиента, а третий является наблюдателем или вся группа выступает наблюдателем и потом оценивает происходящее. Это дает неоценимый обучающий эффект, но что смогут заметить те, кто впервые присутствуют при коуч-сессии? Они могут не понять, в чем было проявлено мастерство коуча или где была ошибка. Тем более будет сложно понять, кто из коучей сделал более блестящую интервенцию, решив за 10 минут (а больше, как правило, не дается) сложную задачу. А вообще я считаю, что любая движуха на рынке – это хорошо, это значит, что рынок не мертвый. И если это не связано с деньгами, то есть если Вольное экономическое общество не запретит работать в профессии тем, кто не проходит их сертификацию, то я только "за". Если это просто один из рекомендательных механизмов, развивающих рынок и помогающих клиентам лучше разбираться в содержании услуги, то это хорошо.

Д.К.: А кому это нужно в первую очередь: исполнителям или потребителям?

А.И.: Наверное, больше потребителю, потому что, вспоминая свои дискуссии еще на старом e-xecutive на тему коучинга, я помню, что приходилось объяснять элементарные вещи, но понимания так и не было. Роль коуча очень трудно описать человеку, который не пробовал коучинга. За что коуч отвечает, за что не отвечает. Почему он задает именно этот вопрос сейчас, а не другой. Вот в тренинге можно расписать программу, подготовить упражнения, потом все просто – тренер объясняет суть упражнения, мотивирует группу на его выполнение, группа делает, потом собирается обратная связь и резюмируется опыт. Это могут сделать десять тренеров перед вашими глазами, вы сможете сравнить и оценить. Плюс – вы можете замерить уровень группы до тренинга и после и выявить изменения если не на уровне навыков, то хотя бы на уровне отношения. Всё.
С коучингом всё гораздо сложнее, и хотя измерять можно "до" и "после", но изменения редко бывают те, что спланированы заранее. Если бы коучинг можно было проводить линейно, из "состояния А в состояние Б", то это был бы не коучинг, а индивидуальный тренинг. Вещь тоже, кстати, очень полезная, особенно для топ-менеджеров, которым некогда посещать групповые тренинги или если предмет тренировки требует конфиденциальности. В общем, я с удовольствием понаблюдаю, что будет делать Вольное экономическое общество.

Д.К.: Анна, расскажите о каком-нибудь ярком последнем опыте. С чем он был связан и что в результате получил заказчик.

А.И.: У меня сейчас есть проект, который еще длится, но основной результат уже получен.
Ко мне обратилась компания, которая имеет сеть филиалов по стране, и она заинтересована в том, чтобы продавцы, работающие в этих филиалах, были самыми лучшими и успешными. То есть тут налицо сложность дистанционного подбора и то, что люди там изолированно работают, и компания-клиент хочет быть уверена, что эти сотрудники работают на благо компании. Плюс – в компании есть определенная корпоративная культура, которую они хотят развивать дальше.
Мы сделали проект по моделированию успешного продавца для этой компании. Мы отвечали на вопрос, какой менеджер по продажам является наиболее успешным для этой компании с учетом этого бизнеса и корпоративной культуры. Нами была выделена группа наиболее успешных менеджеров по продажам из головного офиса и нескольких региональных офисов, мы их протестировали и построили мотивационный профиль. Этот профиль – некая модель. Теперь, тестируя кандидатов, мы можем проверять, насколько они соответствуют этой модели. Если они в каких-то ключевых параметрах не соответствуют, то это значит, что они не будут успешны в этой компании. Было необходимо отделить ключевые параметры от неключевых, потому что по некоторым параметрам был полный разброс значений. Т.е. если кандидат по этому параметру не соответствует модели, то это не будет являться противопоказанием. Были получены очень интересные результаты. Параллельно мы разработали такую же модель для руководителей, но она оказалась чуть более расплывчатой. То есть для того, чтобы с рынка найти руководителя для этой компании, надо вводить дополнительные параметры, и мы над этим дальше будем работать, хотя для данной компании нет такой острой проблемы, как найти руководителя со стороны, для них более острая проблема – это продавцы, а руководители у них хорошие, и они компанию устраивают.

Д.К.: Какой инструментарий использовался для выделения ключевых качеств, построения профиля и оценки соответствия кандидатов данному профилю?

А.И.: Использовался опросник iWAM, который измеряет мотивацию и отношение к работе. Я являюсь партнером в России компании jobEQ, которая разработала этот опросник. Кроме того, использовались интервью (с руководителем компании: он рассказал, какие качества являются ключевыми; с руководителями региональных офисов и менеджером по персоналу).
Также я супервизировала процесс отбора лучших продавцов. Пришлось отбросить несколько кандидатов, которые, например, два месяца выдавали максимальные результаты, а потом у них произошел спад, а нам для модели нужны стабильно лучшие на протяжении длительного периода (полгода минимум). В таких проектах очень важно не количество (пусть их будет меньше), а качестве тех, кого мы моделируем. Эту модель мы построили на основании данных 20 человек, это много – вполне достаточно даже пяти, но если они действительно идеальные для компании продавцы. Таким образом, они соответствуют по результатам и по мотивации, они действительно несут эту корпоративную культуру компании, они не просто достигают высоких объемов продаж, но они делают это правильно, по корпоративным стандартам и подают нужный пример тем, у кого пока получается хуже. Кстати, очень полезно делать контрастный анализ – взять не только 5 наилучших продавцов, но и 5 наихудших, и сравнить полученные профили. Часто при этом наглядно видно, по каким параметрам они не совпадают.

Д.К.: То есть устойчивые качества могут оказаться у них в противоположных направлениях?

А.И.: Да, при этом тот, кто может оказаться для данной компании плохим продавцом, может быть успешным в другой компании, потому что у них товар другой, цикл продажи другой, культура другая.
Чем мне нравится эта технология? Тем, что она позволяет строить модели для конкретной ситуации бизнеса, для конкретного рабочего места, а не для "продавцов вообще". Хотя у меня часто спрашиваю: "А у вас есть модель идеального продавца вообще?". В принципе, полезно такую модель иметь. Когда я только начала адаптировать этот опросник в России, я для себя построила модель успешного коуча, например. Я протестировала пару десятков своих коллег и увидела в этой модели несколько качеств, которые отличают хорошего коуча. Я хотела построить такую модель для бизнес-тренера, чтобы ею могло пользоваться тренерское сообщество (школы бизнес-тренеров, например, могли бы отбирать потенциально успешных тренеров), но пока не нашла партнера в этом вопросе. Я готова строить модели для других профессий и других компаний, это само по себе очень интересно и при этом выгодно. Что отличает успешного человека от обычного? Для меня это всегда очень интересная тема.

Д.К.: С помощью этого инструментария можно построить профиль соответствия корпоративной культуре?

А.И.: Конечно! Просто есть еще второй опросник, который называется VSQ (опросник по системам ценностей), он помогает еще больше адаптировать этот профиль к корпоративной культуре (если строить модель успешного руководителя, то его очень полезно учитывать). Так, у меня был проект в компании, которая хотела решить несколько вопросов. В частности, им нужно было найти специалиста на один проект, точнее, руководителя проекта (но специалист в нем должен был преобладать, вспоминая наш диалог о специалистах и руководителях ранее). Рынок там узкий и в принципе они всех внешних специалистов знают, но они никак не могли найти того, кто впишется в их компанию. Вот приходит человек, с прекрасными рекомендациями и послужным списком, но они не могут с ним работать. После того как я протестировала группу первых лиц компании, мы провели несколько стратегических сессий и выяснили один ключевой параметр, который важен в будущем кандидате. Теперь они знают, кого искать.

Д.К.: Что это был за параметр?

А.И..: Этот параметр – разделенная ответственность, командная ответственность. Для этой компании важно, что никто не тянет на себя, говоря "это моя зона ответственности, а остальное меня не касается". Для них важно, что они делают общее, командное дело и ответственность делят на всех. Это, конечно, не значит, что один за всех отдувается. Они хотят, чтобы человек, который к ним придет, имея свой участок работы, за который он будет ответственен, еще и был носителем этого командного чувства. Кстати, выяснилось, что и сотрудники более низкого уровня, которые успешно работают, тоже совпадают по этому параметру. С другими они просто не могут работать. Вообще, для этой компании редкость, что они ищут специалиста на рынке. Обычно они растят из своих, как раз из тех, кто не боится взять на себя чуть больше, кто помогает другим, берет смежные участки. И это не потому, что компания хочет недоплачивать, вроде как меньше народу и затраты, соответственно, меньше, а потому что они выявляют таким образом инициативных, поощряют их и люди в компании быстро растут.

Д.К.: Анна, большое спасибо за беседу!


Написать письмо

Ваш e-mail:
Сообщение:

 



Подписка на рассылку

Введите e-mail, чтобы подписаться на нашу рассылку:


Все права защищены © 2004-2017
Анна Иванова, (495) 585-89-66


Rambler's Top100     Яндекс цитирования
  Психология 100  

Создание сайта:
Студия 239